LINK DOCUMENTO PARA MEJOR VISUALIZACIÓN: CASO 13: Jet Blue Anyways
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2012
|
|
Tecnológico de Costa Rica
Administración de Función
de la Información
|
[
|
Laura Romero Romero - 200707506
|
Contenido
Caso 13 – Jet
Blue Airways.
1-
Historia de Jet Blue
David
Neeleman fundó la compañía en febrero de 1999, bajo el nombre de
“NewAir”. En septiembre de ese mismo año, a la línea aérea le fueron concedidas
75 rutas en el aeropuerto internacional
John F. Kennedy, y la autorización formal de los Estados Unidos fue recibida en febrero de 2000, comenzando sus
operaciones el 11 de febrero.
Los
fundadores de JetBlue habían pensado llamarla inicialmente “taxi” y por lo
tanto usar el color amarillo para asociar la nueva línea aérea a la ciudad de Nueva York. La idea fue desechada por varias razones: la connotación
negativa de los taxis de Nueva York; la ambigüedad de la palabra taxi con respecto al control del
tráfico aéreo; y amenazas del inversor JP Morgan para retirar $20 millones de los $128 millones totales de
la financiación inicial de la línea aérea, a menos que se cambiara el nombre.
Los fundadores de la línea aérea también consideraron usar como su base de
operaciones a la ciudad de Trenton, Nueva Jersey, pero esta idea no prosperó. El 26 de marzo de 2009 anunciaron
viajes a San José la
capital de Costa Rica. A mediados de 2009,
JetBlue comenzó vuelos diarios en la ruta que unía las ciudades de Orlando (Florida, Estados Unidos) y Bogotá (Colombia).[1]
2- Análisis
ambiente externo EFAS
a) Matriz
de la industria
Factores claves de éxito
|
Peso
|
Rating compañía A (JetBlue)
|
Puntuación de Peso compañía A
|
Rating compañía B (American Airlanes)
|
Puntuación de Peso compañía B
|
Mercado consumo constante
|
0,2
|
3
|
0,6
|
4
|
0,8
|
Ganancias durante el descenso agudo en viajes de línea aérea
después de los ataques del 11 de septiembre de 2001
|
0,07
|
2
|
0,14
|
1
|
0,07
|
Poder de negociación de proveedores
|
0,14
|
4
|
0,56
|
3
|
0,42
|
Poder de negociación de compradores
|
0,12
|
4
|
0,48
|
3
|
0,36
|
Solidez económica
|
0,15
|
3
|
0,45
|
4
|
0,6
|
Reputación
|
0,1
|
3
|
0,3
|
4
|
0,4
|
Personalidad exclusiva
|
0,1
|
3
|
0,3
|
3
|
0,3
|
Calidad de servicio
|
0,12
|
4
|
0,48
|
4
|
0,48
|
1
|
3,31
|
3,43
|
b) factores
externos más importantes
OPORTUNIDADES
v Incremento
anual de turistas a nivel mundial
v Buena
aceptación por parte de los usuarios
v Innovación
v Aumentar
mercado meta
v Uso internet
para reservas y compras de tiquetes
v Mantener y
mejorar el producto
AMENAZAS
v Crisis
económica
v Competencias
v Innovación
tecnológica superior
c) tabla
EFAS
Factores Externos
|
Peso
|
Rating
|
Puntuación ponderada
|
OPORTUNIDADES
|
|
|
|
Incremento
anual de turistas a nivel mundial
|
0,1
|
3
|
0,3
|
Buena
aceptación por parte de los usuarios
|
0,12
|
3
|
0,36
|
Innovación
|
0,11
|
3
|
0,33
|
Aumentar
mercado meta
|
0,1
|
2
|
0,2
|
Uso
internet para reservas y compras de tiquetes
|
0,16
|
4
|
0,64
|
Mantener
y mejorar el producto
|
0,1
|
3
|
0,3
|
AMENAZAS
|
|
|
0
|
Crisis
económica
|
0,1
|
3
|
0,3
|
Competencias
|
0,1
|
3
|
0,3
|
Innovación
tecnológica superior
|
0,11
|
4
|
0,44
|
1
|
3,17
|
3- Análisis
ambiente interno IFAS
a) Factores
Internos más importantes
FORTALEZAS
ü Exitosa
estratefia de bajos precios basada en reducción de costos
ü
Productos con Alta Calidad
ü
Buena reputación
ü
Mayor servicio de TV en vivo
ü
Excelente servicio
ü
Pensamiento estratégico Innovador
DEBILIDADES
§ Quejas clientes
§
Reservas sólo por internet
§ Flota de un
solo avión conun motor estándar
b) Tabla
IFAS
Factores Internos
|
Peso
|
Rating
|
Puntuación ponderada
|
FORTALEZAS
|
|
|
|
Exitosa
estratefia de bajos precios basada en reducción de costos
|
0,15
|
3
|
0,45
|
Productos
con Alta Calidad
|
0,11
|
2
|
0,22
|
Buena
reputación
|
0,12
|
3
|
0,36
|
Mayor
servicio de TV en vivo
|
0,11
|
3
|
0,33
|
Excelente
servicio
|
0,06
|
|
|
Pensamiento
estratégico Innovador
|
0,1
|
4
|
0,4
|
DEBILIDADES
|
|
|
|
Quejas
clientes
|
0,12
|
2
|
0,24
|
Reservas
sólo por internet
|
0,13
|
3
|
0,39
|
Flota
de un solo avión conun motor estándar
|
0,1
|
4
|
0,4
|
1
|
2,79
|
4- Auditoría
estratégica
i.
Situación actual
A.
Rendimiento
actual
JetBlue Announces Third Quarter Results
|
NEW
YORK, Oct. 25, 2012 /PRNewswire/ -- JetBlue Airways
Corporation (NASDAQ: JBLU) today reported its results for the third
quarter 2012:
"We
are very pleased to report our tenth consecutive quarter of profitability,
which wouldn't have been possible without the hard work and dedication of our
14,000 crewmembers," said Dave Barger, JetBlue's President and
Chief Executive Officer. "We continue to execute on our profitable
growth strategy in Boston and the Caribbean& Latin
America, which drove record revenue performance during the third quarter. At
the same time, a continued focus on cost control and operational efficiency
were critical in delivering these strong results."
Operational Performance
JetBlue reported
record operating revenues in the third quarter of $1.3 billion, an
increase of 9.4% versus the same period last year. Revenue passenger miles
for the third quarter increased 8.9% to 9.07 billion on a capacity increase
of 8.6%, resulting in a third quarter load factor of 84.8%, an increase of
0.3 points year over year.
Yield per
passenger mile in the third quarter was 13.15 cents, up 0.8% compared to
the third quarter of 2011. Passenger revenue per available seat mile
(PRASM) for the third quarter 2012 increased 1.1% year over year
to 11.15 cents and operating revenue per available seat mile (RASM)
increased 0.7% year over year to 12.21 cents.
"We
are pleased with our performance during the peak summer travel months and
with our business-focused markets particularly in Boston,"
said Robin Hayes, JetBlue's Chief Commercial Officer.
"Our crewmembers' hard work and excellent customer service along
with JetBlue's award-winning product made these results possible."
Operating
expenses for the quarter increased 9.8%, or $108 million, over the prior
year period. JetBlue's operating expense per available seat mile
(CASM) for the third quarter increased 1.1% year-over-year to 11.16
cents.
Excluding
fuel, CASM increased 3.7% to 6.67 cents, driven primarily by higher
maintenance expense due to the aging of JetBlue's fleet.
Fuel Expense and Hedging
JetBlue continued
to hedge fuel to manage price volatility. Specifically, during the third
quarter JetBlue hedged approximately 27% of its fuel consumption
and additionally managed approximately 18% of its fuel consumption using
fixed forward price agreements (FFPs), resulting in a realized fuel price of $3.17 per
gallon, a 2% decrease over third quarter 2011 realized fuel price
of $3.25. JetBlue's fuel expense reflects
approximately $2 million in gains on fuel hedges settling during
the third quarter.
JetBlue has
hedged approximately 27% of its fourth quarter projected fuel requirements
using a combination of collars, crude call options, and jet fuel swaps.
In addition,JetBlue has managed approximately 19% of its fourth quarter
projected fuel consumption using FFPs. Based on the fuel curve as
of October 19th, JetBlue expects an average price per gallon
of fuel, including the impact of hedges, FFPs and fuel taxes,
of $3.25 in the fourth quarter and $3.22 for the full
year 2012.
Balance Sheet Update
JetBlue ended
the third quarter with approximately $1.1 billion in unrestricted
cash and short term investments. Since December 31,
2011, JetBlue has increased the number of unencumbered A320
aircraft to seven and decreased the total debt balance by
approximately $213 million.
"Our
liquidity position remains strong, relatively unchanged from year end, while
we reduced our total debt balance and increased the number of unencumbered
aircraft," said Mark Powers, JetBlue's Chief Financial
Officer. "We believe we are on target to continue to generate strong
cash from operations, while making prudent investments in the business and
improving returns for shareholders."
Fourth Quarter and Full Year Outlook
For the
fourth quarter of 2012, CASM is expected to increase between 2.0% and 4.0%
over the year-ago period. JetBlue expects roughly half of
this year over year increase to be driven by maintenance expense.
Excluding fuel, CASM in the fourth quarter is expected to increase between
2.0% and 4.0% year over year.
CASM for
the full year is expected to increase between 1.5% and 3.5% over full year
2011. Excluding fuel, CASM in 2012 is expected to increase between 2.0%
and 4.0% year over year.
Capacity
is expected to increase between 5.0% and 7.0% in the fourth quarter and to
increase between 7.0% and 9.0% for the full year. [2]
|
B.
Postura
estratégica
1-
Misión-Visión
Created
a set of "Core Values" which we operate by, rather than a mission
statement. Those Core Values are:
SAFETY: We commit to "Safety First"; Comply with all Regulatory Agencies; Set and Maintain Consistently High Standards; Ensure the Security of Crewmembers and Customers; Never Compromise Safety.
CARING: Maintain Respectful Relationships with Crewmembers and Customers; Strive to be a Role Model at Work and in the Community; Embrace a Healthy Balance Between Work and Family; Take Responsibility for Personal and Company Growth.
INTEGRITY: Demonstrate Honesty, Trust and Mutual Respect; Give the JetBlue Values a "Heartbeat"; Never Compromise the Values for Short-Term Results; Possess and Demonstrate Broad Business Knowledge; Commit to Self Improvement.
FUN: Exhibit a Sense of Humor and the Ability to Laugh at Self; Add Personality to the Customer Experience; Demonstrate and Create Enthusiasm for the Job; Seek to Convert a Negative Situation into a Positive Customer Experience; Create a Friendly Environment Where Taking Risks is Okay.
PASSION: Strive to Meet the Diverse Needs of Crewmembers and Customers; Champion Team Spirit; Crave and Deliver Superior Performance; Enjoy Overcoming Barriers to Good Service; Look for Innovative Solutions to Business Issues.
SAFETY: We commit to "Safety First"; Comply with all Regulatory Agencies; Set and Maintain Consistently High Standards; Ensure the Security of Crewmembers and Customers; Never Compromise Safety.
CARING: Maintain Respectful Relationships with Crewmembers and Customers; Strive to be a Role Model at Work and in the Community; Embrace a Healthy Balance Between Work and Family; Take Responsibility for Personal and Company Growth.
INTEGRITY: Demonstrate Honesty, Trust and Mutual Respect; Give the JetBlue Values a "Heartbeat"; Never Compromise the Values for Short-Term Results; Possess and Demonstrate Broad Business Knowledge; Commit to Self Improvement.
FUN: Exhibit a Sense of Humor and the Ability to Laugh at Self; Add Personality to the Customer Experience; Demonstrate and Create Enthusiasm for the Job; Seek to Convert a Negative Situation into a Positive Customer Experience; Create a Friendly Environment Where Taking Risks is Okay.
PASSION: Strive to Meet the Diverse Needs of Crewmembers and Customers; Champion Team Spirit; Crave and Deliver Superior Performance; Enjoy Overcoming Barriers to Good Service; Look for Innovative Solutions to Business Issues.
2-
Estrategias
Ofrece valor, servicio y estilo.
La aerolínea adoptó desde sus inicios la más
avanzada tecnología y se comprometió a crear una infraestructura basada en
estándares, lo que le proporciona amplios márgenes competitivos y reduce sus
costos de operación. Al participar desde el principio en los programas beta y
de desarrollo conjunto con fabricantes y proveedores de soluciones
estratégicas, incluyendo a HP y Microsoft®,JetBlue obtuvo valiosos beneficios,
con frecuencia a un menor costo.
JetBlue Airways está dedicado a devolverle
calidez a los viajes aéreos. Luchan para hacer que cada parte de la experiencia
sea lo más sencilla y placentera posible.
Posee y especifica su
propia:
Compensación
Para
viajes reservados a través de jetblue.com o 1-800-JETBLUE:
·
Si tu vuelo califica para recibir una compensación, recibirás un
email de JetBlue dentro de los siete días de la salida programada de tu vuelo.
Esto sucederá automáticamente y no hay necesidad de contactar a JetBlue.
Para
viajes no reservados a través de jetblue.com o 1-800-JETBLUE:
·
Si tu vuelo califica para recibir una compensación, llama al
1-800-JETBLUE (538-2583) siete días o más luego de la salida programada de tu
vuelo para preguntar sobre una posible compensación.[3]
3-
Políticas
Poseen políticas estipuladas para cada uno
de los posibles procedimientos y problemas en ellos:
Política
de Privacidad de JetBlue Airways [4]
En
JetBlue Airways respetamos su privacidad. Es por eso que queremos que sepa cómo
protegemos la privacidad y seguridad de la información recopilada online en los
sitios web jetblue.com. Tómese un momento para leer las siguientes preguntas y
respuestas que describen en mayor detalle nuestras prácticas de privacidad y
seguridad por la internet. Al visitar este sitio web, usted acepta estas
prácticas.
ii.
Administradores estratégicos
A.
Junta
directiva
|
|
|
David Barger
Director
Jens Bischof
Director |
|
|
|
Peter Boneparth
Director |
|
|
|
David Checketts
Director |
|
|
|
Virginia Gambale
Director |
|
|
|
Stephan Gemkow
Director |
|
|
|
Ellen Jewett
Director |
|
|
|
Gen.
(Ret.) Stanley McChrystal
Director |
|
|
|
Joel Peterson
Chairman |
|
|
|
Ann Rhoades
Director |
|
|
|
Frank Sica
Vice Chairman |
B.
Administración
alto nivel
|
|
|
|
|
Eash Sundaram
Chief Information Officer |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
iii.
Ambiente externo (tabla EFAS)
A.
Ambiente
social
Responsabilidad Social Corporativa[5]
En JetBlue Airways, nuestro compromiso con la responsabilidad
social corporativa va más allá de crear conciencia. Nos dedicamos a desarrollar
sociedades caritativas de alto impacto, apoyando e involucrándonos con las
comunidades en las ciudades donde servimos, creando también experiencias
significativas de voluntariado para nuestros tripulantes. Nuestro objetivo es
crear programas y generar oportunidades que ocupen completamente nuestros
recursos para conectarnos con nuestras comunidades en las áreas de Juventud y
Educación, Comunidad y el Medio Ambiente.
Además, alineamos nuestros esfuerzos para reflejar los diversos
intereses y valores de nuestra empresa al esforzarnos para enriquecer las vidas
de los demás. Al avanzar, respaldaremos las iniciativas filantrópicas de
JetBlue mediante el apoyo continuo y los programas exclusivos que ayudan a
promover un cambio medioambiental y social positivo.
·
27 de Septiembre-18 de Octubre: Reune fondos para nuestras entidades sin
fines de lucro asociadas KaBOOM! y PBS Kids con ofertas online de divertidos
entretenimientos, deportes y experiencias de subasta de viajes suministradas
por Charitybuzz.com.
·
Octubre de 2012: Clásico de Golf "Disfruta lo
Bueno" de JetBlue.
Donaciones
Pedir apoyo para tu obra
benéfica
B.
Ambiente
industrial
Los
arquitectos de JetBlue diseñaron la compañía desde sus cimientos para que fuera
una operación de alta calidad y bajo costo. Para lograr esta difícil meta la
aerolínea adoptó desde sus inicios la más avanzada tecnología y se comprometió
a crear una infraestructura basada en estándares, lo que le proporciona amplios
márgenes competitivos y reduce sus costos de operación. Al participar desde el
principio en los programas beta y de desarrollo conjunto con fabricantes y
proveedores de soluciones estratégicas, incluyendo a HP y Microsoft®,JetBlue
obtuvo valiosos beneficios, con frecuencia a un menor costo.
iv.
Ambiente interno (tabla IFAS)
A.
Estructura
corporativa
B.
Cultura
corporativa
JetBlue was also one of
the few airlines in the U.S. airline industry that had a non-unionized
workforce. All the employees from the CEO down to the lowest ranking ones were
called “crewmembers.” The top management tried to create a
family-like atmosphere at the airline.
JetBlue looked for a
positive attitude in its employees, as they were often called on to do things
that were outside their job descriptions. For instance, JetBlue did not employ
cleaning crews to clean the flights—the flight attendants and sometimes the
pilots were expected to pitch in to get the flight ready for the next takeoff.
Airport ground staff also loaded or unloaded baggage from the flight. However
JetBlue rewarded employees frequently with bonuses and profit sharing programs.
Initiative was encouraged, and all employees were free to suggest ideas to cut costs and improve operations.
Because of the positive
work culture, when customers flew JetBlue, they were impressed by the energy
and attitude of the employees.
Protección
de nuestro medio ambiente: el despegue ecológico
C.
Recursos
corporativos
Costos bajos.
7- Análisis de factores estratégicos
a) Análisis
situacional (matriz SFAS)
Factores Estratégicos
|
Peso
|
Rating
|
Puntuación ponderada
|
Duración
|
|
OPORTUNIDADES
|
Incremento
anual de turistas a nivel mundial
|
0,13
|
2
|
0,26
|
Intermedio
|
Buena
aceptación por parte de los usuarios
|
0,11
|
4
|
0,44
|
Largo
|
|
AMENAZAS
|
Crisis
económica
|
0,08
|
4
|
0,32
|
Corto
|
Competencias
|
0,12
|
3
|
0,36
|
Intermedio
|
|
FORTALEZAS
|
Exitosa
estratefia de bajos precios basada en reducción de costos
|
0,12
|
2
|
0,24
|
Intermedio
|
Productos
con Alta Calidad
|
0,11
|
2
|
0,22
|
Largo
|
|
DEBILIDADES
|
Quejas
clientes
|
0,13
|
3
|
0,39
|
Corto
|
Reservas
sólo por internet
|
0,2
|
3
|
0,6
|
Corto
|
|
1
|
2,83
|
b) Revisión
de la misión y objetivos actuales
Su
misión no está espeficada en su página por ello da mucha apertura al ver frases
que se asemejan, el no tenerla clara ni especificarla da un poco de
incredulidad y no un rumbo indicado al cuál llegar.
8- Alternativas estratégicas recomendadas
a) Alternativas
estratégicas
§
Ventas personales con lugares físicos que provean
un mayor mercado.
§
Analizar las quejas y desánimos de los clientes,
ver que los ocasiona y en pos de eso mejorar el servicio.
b) Estrategia
recomendada
Ofrecer mejorías que sirvan como estrategia para suplir mayor necesidad
y atraer con fuerza a los clientes. Procurar continuidad, estabilidad,
garantías de seguridad y diversos beneficios al cliente que logre llamar su
atención y a la vez le dé un plus de enganche.
c) Cómo
implementar la estrategia recomendada
Invertir más en investigación y procurar usar el análisis de los
resultados en pro de mejorías en la empresa.
9- Mapa Estratégico
10 - Indicadores
Perspectiva
|
Indicadores
|
Alarmas
|
||||||
|
|
|
||||||
Financiera
|
•Rentabilidad (R) sobre capital (C)
empleado
|
[108, 150]
|
[70,108]
|
[0, 70]
|
||||
•Crecimiento de ingresos
|
[1, 100]
|
[0,0]
|
[-1,-100]
|
|||||
•Crecimiento de ganancias
|
[1, 100]
|
[0,0]
|
[-1,-100]
|
|||||
•Crecimiento de ingreso por servicio
|
[1, 100]
|
[0,0]
|
[-1,-100]
|
|||||
•Rentabilidad de los fondos de los
accionistas
|
[100, 150]
|
[70,100]
|
[0, 70]
|
|||||
De clientes
|
•Índice de satisfacción
|
[80, 10]
|
[60,80]
|
[0,60]
|
||||
•Cantidad de quejas
|
[0,10]
|
[10,35]
|
[0,35]
|
|||||
Procesos internos
|
•Porcentaje de servicio truncado
|
[0,10]
|
[10,35]
|
[0,35]
|
||||
•Mejoras en la eficiencia
|
[0,10]
|
[10,35]
|
[0,35]
|
|||||
Aprendizaje
|
•Núm. de habilidades estratégicas
aprendidas
|
[50, 100]
|
[5,50]
|
[0,5]
|
||||
•I+D como porcentaje de servicios
|
[50, 100]
|
[5,50]
|
[0,5]
|
|||||
•Inversión en capacitación
|
[75, 100]
|
[25,75]
|
[0, 25]
|
|||||
[2]
Extraído de: http://investor.jetblue.com/phoenix.zhtml?c=131045&p=irol-newsArticle&ID=1749886&highlight=
(Fecha de extracción: 29/10/2012)
[3]
Extraído de: http://hola.jetblue.com/enes/flying-on-jetblue/customer-protection/
(Fecha de Extracción: 29/10/2012)
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