Caso 11 - Tesla Motors Inc.
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2012
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Tecnológico de Costa Rica
Administración de Función
de la Información
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[
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Laura Romero Romero - 200707506
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Contenido
Caso 11 – Tesla
Motors Inc.
1-
Historia de Tesla Motors Inc.
Desde el instituto uno de los objetivos
de Elon Musk era comercializar coches eléctricos al mercado de masas
comenzando por un deportivo de altas prestaciones dirigido a los que primero
adoptan las tecnologías para luego moverse hacia el mercado general incluyendo
berlinas más asequibles.
En 2003 dos equipos independientes
trataban de comercializar el prototipo de coche deportivo T-Zero de AC Propulsion. En
un equipo estaban Martin Eberhard, Marc Tarpenning y Ian Wright, y en el otro equipo
estaban Elon Musk and JB Straubel.
Tom Gage, presidente de AC Propulsion, propuso que ambos equipos
unieran fuerzas para maximizar las posibilidades de éxito. Estuvieron de
acuerdo y Elon Musk fue presidente y
responsable de diseño, Martin Eberhard quedó como CEO y JB Straubel quedó como CTO.
Musk tuvo una actividad importante en
la compañía y supervisó de cerca el diseño del Roadster pero no estuvo
involucrado profundamente en las operaciones empresariales del día a día.
Eberhard reconoció que Musk fue la
persona que insistió en que la carrocería tendría que ser de fibra de carbono
en vez de fibra de vidrio como la del Lotus Elise.
Musk recibió en un acto presidido por Mikhail Gorbachev el premio de diseño de producto Global Green 2006 por su diseño del Tesla Roadster.
En 2007 recibió el premio Index Design por su diseño del Tesla Roadster.
Musk fue el inversor principal en la
primera ronda de financiación en Tesla en la que había invertido la mayor parte
de los 7,5 millones de dólares. Otros inversores eran Compass Technology Partners, SDL Ventures y otros
inversores privados.
En la segunda ronda Musk invirtió 13
millones de dólares.
En mayo de 2006 en la tercera ronda de
40 millones de dólares Musk invirtió junto con inversores emprendedores.
En mayo de 2007 la cuarta ronda añadió
otros 45 millones de dólares acumulando un total de 105 millones de dólares en
inversiones.
Michael Marks fue CEO de Flextronics y uno de los primeros inversores en Tesla. Luego fue
temporalmente CEO de Tesla Motors.
En diciembre de 2007 el fundador de una
empresa de electrónica Ze'ev Drori se convirtió en CEO sustituyendo a Michael Marks.
En enero de 2008 Tesla Motors despidió
al co-fundador Martin Eberhard y a más de una docena de ejecutivos de primer
nivel.
Tesla se vio forzada a reducir la
plantilla en un 10% debido a que el gasto en 2007 estuvo fuera de control según
Elon Musk.
La quinta ronda de financiación en
febrero de 2008 añadió otros 40 millones de dólares. Hasta esa fecha Elon Musk
había puesto 74 millones de dólares en Tesla Motors.
En octubre de 2008 Musk sucede como CEO a Ze'ev Drori. Drori pasa a ser
vicepresidente y abandonó la compañía en diciembre.
El retraso en el Model S provocó el
despido de una cuarta parte de los empleados y el cierre de la oficina de
ingeniería de Michigan.
Darryl Siry, Director de Ventas de
Tesla, dimitió diciendo que estaba incómodo por la forma en que la compañía
financiaba sus operaciones dependiendo de los depósitos de reserva para el
Model S. Dijo que sentía que la
compañía estaba crónicamente infrafinanciada e infracapitalizada.
En mayo de 2009 Daimler AG adquirió casi el
10% de las acciones de Tesla Motors por un importe de unos 50 millones de
dólares.
Tesla Motors y Daimler AG acordaron cooperar
en sistemas de baterías, sistemas de propulsión para vehículos eléctricos y
proyectos de vehículos.
Como parte de la colaboración el Prof.
Herbert Kohler, Vicepresidente de E-Drive y Future Mobility de
Daimler AG, tuvo un asiento en el consejo de administración de Tesla.19
En junio de 2009 el Departamento de
Energía de Estados Unidos aprobó la entrega de un préstamo de 465 millones de
dólares, que formaba parte de un programa de 8000 millones de dólares para
tecnologías avanzadas para vehículos. El préstamo iba dirigido a la ingeniería
y producción del Model S y al desarrollo de tecnología eléctrica que Tesla
vende a otros fabricantes.
El préstamo de bajo interés no estaba
relacionado con los fondos de rescate que recibieron GM y Chrysler, ni con el paquete de estímulos. El programa de
préstamos Advanced Technology
Vehicles Manufacturing Loan Program (ATVM)
fue creado en 2007 durante el mandato de George W.
Bush para potenciar los
vehículos más eficientes y reducir la dependencia del petróleo extranjero.
En septiembre de 2009 Tesla anunció
otra ronda de financiación de 82,5 millones de dólares en la que Elon Musk no
participó. Entre los inversores estaban Daimler AG, Fjord Capital Partners,Aabar entre otros. Hasta la fecha se habían invertido un total de
783,5 millones de dólares en la compañía.
El 11 de julio Tesla Motors firmó un
contrato de producción con Lotus para producir "gliders"
(coches completos sin baterías, motor ni componentes eléctricos de propulsión)
para Tesla.
El contrato de producción se prorrogó
para mantener el Roadster en producción hasta diciembre de 2011 con un número
mínimo de 2400 unidades.
2- Análisis
ambiente externo EFAS
a) Matriz
de la industria
|
Factores claves de éxito
|
Peso
|
Rating compañía A (Tesla)
|
Puntuación de Peso compañía A
|
Rating compañía B (Protoscar)
|
Puntuación de Peso compañía B
|
|
Mercado
de automóviles eléctricos
|
0,22
|
2
|
0,44
|
2
|
0,44
|
|
Alta
Tecnología
|
0,01
|
2
|
0,02
|
2
|
0,02
|
|
Participación
en la bolsa
|
0,02
|
2
|
0,04
|
2
|
0,04
|
|
Aceptación
por los clientes
|
0,1
|
2
|
0,2
|
1
|
0,1
|
|
Solidez
económica
|
0,1
|
2
|
0,2
|
4,0
|
0,4
|
|
Venta
componentes propulsión eléctrica
|
0,12
|
2
|
0,24
|
2
|
0,24
|
|
producir
en masa a un precio que sea asequible para el consumidor medio
|
0,15
|
3
|
0,45
|
1
|
0,15
|
|
Calidad
de productos
|
0,12
|
1
|
0,12
|
2
|
0,24
|
|
0,84
|
1,71
|
1,63
|
b) Factores
externos más importantes
OPORTUNIDADES
v Incremento
anual de usuarios que adquieren vehículos
v Buena
aceptación por parte de los usuarios
v Innovación
tecnológica
v Aumentar
mercado meta
v Mantener y
mejorar el producto
AMENAZAS
v Crisis
económica
v Competencia
v Innovación
tecnológica superior
c) Tabla
EFAS
|
Factores Externos
|
Peso
|
Rating
|
Puntuación ponderada
|
|
OPORTUNIDADES
|
|
|
|
|
Incremento
anual de usuarios que adquieren vehículos
|
0,1
|
4
|
0,4
|
|
Buena
aceptación por parte de los usuarios
|
0,12
|
2
|
0,24
|
|
Innovación
tecnológica
|
0,11
|
3
|
0,33
|
|
Aumentar
mercado meta
|
0,1
|
2
|
0,2
|
|
Mantener
y mejorar el producto
|
0,1
|
2
|
0,2
|
|
AMENAZAS
|
|
|
0
|
|
Crisis económica
|
0,2
|
3
|
0,6
|
|
Competencia
|
0,16
|
4
|
0,64
|
|
Innovación
tecnológica superior
|
0,11
|
3
|
0,33
|
|
1
|
2,94
|
3- Análisis
ambiente interno IFAS
a) Factores
Internos más importantes
FORTALEZAS
ü Producto amigable con el ambiente
ü
Productos con
Alta Tecnología
ü
Inversión en
Investigación
ü
Calidad
ü
Innovación
DEBILIDADES
§ Demandas
§
Alto precio
productos
§ Gastos elevados en mantenimientos
b) Tabla
IFAS
|
Factores Internos
|
Peso
|
Rating
|
Puntuación ponderada
|
|
FORTALEZAS
|
|
|
|
|
Producto
amigable con el ambiente
|
0,15
|
3
|
0,45
|
|
Productos
con Alta Tecnología
|
0,12
|
2
|
0,24
|
|
Inversión
en investigación
|
0,12
|
3
|
0,36
|
|
Calidad
|
0,11
|
3
|
0,33
|
|
Innovación
|
0,15
|
4
|
0,6
|
|
DEBILIDADES
|
|
|
|
|
Demandas
|
0,12
|
2
|
0,24
|
|
Alto
precio productos
|
0,13
|
3
|
0,39
|
|
Gastos
elevados en mantenimientos
|
0,1
|
4
|
0,4
|
|
1
|
3,01
|
4- Auditoría
estratégica
i.
Situación actual
A. Rendimiento actual
En 2012 tenía 20 tiendas y talleres en Norteamérica, Europa y Asia. Tesla Motors tiene previsto abrir hasta 50
tiendas en todo el mundo en los próximos años.
Las tiendas Tesla están situadas en sectores
de lujo de las ciudades más importantes. Algunas combinan tienda con taller de
servicio.
Tesla Motors pretende ofrecer al cliente una
experiencia convincente mientras que consigue ventas y beneficios de servicio
que los fabricantes tradicionales no tienen en el modelo de distribución por
franquicias y de talleres oficiales. Los clientes tratan directamente con
personal de Tesla y no con franquiciados. Tesla quiere conseguir un mejor
control de costes de inventario, gestión de garantía, servicio, fortalecimiento
de la marca y obtención de comentarios de los clientes. Al ser propietario de
la red comercial Tesla evita el conflicto de intereses en la estructura de los
concesionarios tradicionales donde la venta de piezas en garantía y
reparaciones del concesionario son un beneficio para el concesionario y un
gasto para el fabricante.
Además de vender en sus tiendas, Tesla hace
muestras temporales de sus coches en centros comerciales con gran afluencia de
personas, donde puede responder las preguntas de forma personal y así conseguir
una experiencia diferente. En 3 meses y con 6 muestras en centros comerciales
Tesla atendió a 400 000 personas individualmente.
Los gastos de publicidad fueron de 1,7
millones de dólares en 2009, 3,1 millones de dólares en 2010 y 2,9 millones de
dólares en 2011.
George Blankenship, Director de Ventas de Tesla Motors, dijo:
No queremos vender un coche a la gente, queremos que la gente nos
compre un coche porque quiere. Es diferente. Yo creo que todo aquel que venga a
una tienda Tesla hoy querrá comprarnos un coche en los próximos 10 años. Eso es
lo importante, no los próximos 3 días, sino los próximos 10 años.
A diferencia de otros fabricantes no hay
negociación del precio porque es fijo para todo Estados Unidos y está publicado
en su página web. El cliente se puede centrar en configurarlo con sus opciones
preferidas.
Tesla Motors no tiene un depósito de coches
fabricados para vender, sino que fabrica los coches tal como los configura el
cliente en una tienda Tesla o a través de internet. [1]
B.
Postura
estratégica
1-
Misión-Visión
Tesla Motors
designs and sells high performance, super efficient electric cars. Tesla Motors
cars join style, acceleration, and handling with advanced technologies that
make them the quickest and the most energy-efficient cars on the planet.[2]
2-
Estrategias
Tesla’s
management argued that, due to their proprietary electric powertrain system,
their company had a competitive advantage over existing auto makers. For
example, Tesla vehicles were designed with greater range and recharging
flexibility and were more efficient to operate than were the electric cars of
competitors. In addition, the Tesla Roadster offered high performance without
compromising design or functionality. Management pointed to the company’s many
strengths:
·
Leadership
in electric power technology. The Tesla Roadster had a battery pack capable of
storing 53 kilowatt hours of usable energy, almost double the energy of any
other commercially available electric vehicle battery pack;
·
Competencies
in electrical engineering, software, and controls as well as vehicle
engineering and manufacturing;
·
Ability
to combine electric powertrain expertise with electric vehicle design and
systems integration;
·
Rapid
customer-focused product development;
·
Ownership
of its sales and service network;
·
Brand
leadership in high-performance, long-range electric vehicles;
·
Long-term
financial support from a $465 million loan facility agreement under the U.S.
Department of Energy’s Advanced Technology Vehicles Manufacturing Incentive
Program; and
·
Efficient
research & development process. Cumulative capital expenditures and R&D
for the Tesla Roadster totaled only $125 million.
Tesla’s
management also admitted that the company had weaknesses and faced significant
risks. For one thing, even though its total revenues had increased from $73
million in 2007 to $14.7 billion in 2008 to $111.9 billion in 2009, the company
had never earned a profit. Its net losses had varied from $78.2 billion in 2007
to $82.8 billion in 2008 to $55.7 billion in 2009.
For the first six
months of 2010, revenues had increased to $49.2 billion from $47.8 billion
during the same period in 2009. If battery pack and charging equipment sales of
$4.7 billion to Daimler had not been included, however, 2010 six-month revenue
from auto sales would have only been $44.6 billion. For the same six-month period,
net losses increased from $26.9 billion in 2009 to $68.0 billion in 2010,
primarily due to a tripling of both R&D and selling, general, and
administrative expenses. The company also incurred $45.4 billion in long-term
debt in 2010 compared to none in 2009.
Tesla’s
management admitted that the rate at which the company incurred losses was
expected to
increase significantly as it developed and manufactured the Model S, continued
R&D on its electric power train, equipped its manufacturing facilities,
opened new Tesla stores, expanded its service and repair facilities, and
increased its marketing and its general and administrative functions to support
growing operations. For example, one of the risks in selling autos through the
Internet or through company-owned retail stores was that many U.S. states
prohibited auto manufacturers from selling directly to consumers without the
use of an independent dealership or a physical presence in the state. As of
2010, the company was registered as both a manufacturer and dealer in
California, Colorado, Florida, Illinois, and Washington, and licensed as a
dealer in New York. Management also admitted that they had no experience to
date in high volume manufacturing and did not know if they would be able to
develop efficient,
automated,
low-cost manufacturing capabilities and processes, as well as reliable sources
of component supply. Even though Tesla Motors purchased 30% of its parts from
North American suppliers, 40% from European suppliers, and 30% from Asian
suppliers, the company was reliant upon a few single source suppliers. For
example, Sotira Composites Group supplied all carbon fiber body panels,
BorgWarner supplied all gearboxes, and Lotus was the only supplier of the
Roadster glider. Other risks abounded. Even though none of the Tesla employees
were unionized in 2010, in-house manufacturing using the Fremont facility
purchased from NUMMI might result in a workforce inclined to form a union.
3-
Políticas
TESLA
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copyrights, trademarks or patents.[3]
ii.
Administradores estratégicos
A.
Junta
directiva
MANAGEMENT[4]
B.
Administración
alto nivel
BOARD OF
DIRECTORS[5]
·
ELON MUSK
Chairman, Product Architect and CEO
Chairman, Product Architect and CEO
iii.
Ambiente externo (tabla EFAS)
A.
Ambiente social
People in Denmark believe in social responsibility, and the Tesla
Roadster is the only electric vehicle that combines a world-class sports car
with their values of environmental stewardship,” said Cristiano Carlutti,
Tesla’s Vice President for European Sales and Operations. “We are thrilled that
customers in Denmark and throughout Scandinavia have embraced not only the
Roadster but the core business philosophy of Tesla Motors.[6]
Respecto a la
responsabilidad social por parte de Tesla Motors, resalta su intensión respecto
a la filosofía principal del negocio de proteger el medio ambiente por medio de
productos adaptados de tal forma que contribuyen a cumplir dicho objetivo.
B.
Ambiente
industrial
Musk won the 2010
Automotive Executive of the Year Innovator Award for hastening the development
of electric vehicles throughout the global automotive industry.
Aiming premium products
at affluent "thought leaders" is a well known business strategy in
Silicon Valley and the global technology industry, where prices for the first
versions of cellular phones, laptop computers and flat-screen televisions start
high but drop in subsequent product cycles. However, this approach has been relatively
rare in the global auto industry, where the prevailing business model has been
one of mass production in assembly plants optimized to build hundreds of
thousands of vehicles per year with comparatively low sticker prices. According
to a blog post by Musk, "New technology in any field takes a few versions
to optimize before reaching the mass market and in this case it is competing
with 150 years and trillions of dollars spent on gasoline cars. [7]
iv.
Ambiente interno (tabla IFAS)
B.
Cultura
corporativa
CORPORATE GOVERNANCE
The Board of Directors of Tesla Motors (the "Company") sets high
standards for the Company's employees, officers and directors. Implicit in this
philosophy is the importance of sound corporate governance. It is the duty of
the Board of Directors to serve as a prudent fiduciary for shareholders and to
oversee the management of the Company's business. To fulfill its
responsibilities and to discharge its duty, the Board of Directors follows the
procedures and standards that are set forth in these guidelines. These
guidelines are subject to modification from time to time as the Board of
Directors deems appropriate in the best interests of the Company or as required
by applicable laws and regulations.[9]
C.
Recursos
corporativos
We believe that more than 100 years after the invention of the internal
combustion engine, incumbent automobile manufacturers are at a crossroads and
face significant industry-wide challenges. The reliance on the gasoline-powered
internal combustion engine as the principal automobile powertrain technology
has raised environmental concerns, created dependence among industrialized and
developing nations on oil largely imported from foreign nations and exposed
consumers to volatile fuel prices. In addition, we believe the legacy
investments made by incumbent automobile manufacturers in manufacturing and
technology related to the internal combustion engine have to date inhibited
rapid innovation in alternative fuel powertrain technologies. We believe these
challenges offer an historic opportunity for companies with innovative electric
powertrain technologies and that are unencumbered with legacy investments in
the internal combustion engine to lead the next technological era of the
automotive industry.
Tesla Motors uses proprietary technology, world-class design and
state-of-the-art manufacturing processes to create a new generation of highway
capable electric vehicles. We utilize an innovative distribution model based on
Company-owned sales and service centers. This approach allows us to maintain
the highest levels of customer experience and benefit from short customer
feedback loops to ensure our customer needs are fulfilled. We believe our
operational infrastructure provides us with a competitive advantage compared to
traditional automobile manufacturers.
We introduced our
first vehicle, the Tesla Roadster, in 2008. The Model S, our four-door sedan,
has a planned release in 2012.[10]
7- Análisis de factores estratégicos
a) Análisis
situacional (matriz SFAS)
|
Factores Estratégicos
|
Peso
|
Rating
|
Puntuación ponderada
|
Duración
|
|
|
OPORTUNIDADES
|
Innovación tecnológica
|
0,13
|
2
|
0,26
|
Intermedio
|
|
Mantener y mejorar el producto
|
0,11
|
4
|
0,44
|
Largo
|
|
|
AMENAZAS
|
Crisis económica
|
0,08
|
4
|
0,32
|
Corto
|
|
Competencia
|
0,12
|
3
|
0,36
|
Intermedio
|
|
|
FORTALEZAS
|
Producto amigable con el ambiente
|
0,12
|
2
|
0,24
|
Intermedio
|
|
Calidad
|
0,11
|
2
|
0,22
|
Largo
|
|
|
DEBILIDADES
|
Demandas
|
0,13
|
3
|
0,39
|
Corto
|
|
Alto precio productos
|
0,2
|
3
|
0,6
|
Corto
|
|
|
1
|
2,83
|
b) Revisión
de la misión y objetivos actuales
Considero
que es una misión que da un enfoque de dirección, por lo tanto provee un punto
al cuál se quiere llegar, alto rendimiento en sus productos.
8- Alternativas estratégicas recomendadas
a) Alternativas
estratégicas
§
Buscar una publicidad más poderosa, que los lleve
a elevar su nivel de importancia en el mercado.
§
Ampliar proyectos de responsabilidad social.
§
Reducir costos para ampliar su mercado.
b) Estrategia
recomendada
Mantener los productos hasta el momento, ofreciendo mejorías que
sirvan como estrategia para suplir mayor necesidad y atraer con fuerza a los
clientes. Sin embargo, manejar carros de bajo costo o al menos accesibles para
clientes medios sería lo ideal, de esta manera ampliaría su mercado en
sobremanera.
c) Cómo
implementar la estrategia recomendada
Continuar con la investigación del mercado y sobre la implementación
de nuevas estrategias, para ello invertir dinero en estos procedimientos.
Análisis arduo de mejorías posibles para reducción de costos en autos que puede
llegar a alcanzar el sector de clientes medios.
9- Mapa Estratégico
10 - Indicadores
|
Perspectiva
|
Indicadores
|
Alarmas
|
||||||
|
|
|
|
||||||
|
Financiera
|
•Crecimiento de ingresos
|
[1, 100]
|
[0,0]
|
[-1,-100]
|
||||
|
•Crecimiento de ganancias
|
[1, 100]
|
[0,0]
|
[-1,-100]
|
|||||
|
•Crecimiento de ingreso por servicio
|
[1, 100]
|
[0,0]
|
[-1,-100]
|
|||||
|
•Rentabilidad de los fondos de los
accionistas
|
[100, 150]
|
[70,100]
|
[0, 70]
|
|||||
|
De clientes
|
•Índice de satisfacción
|
[80, 10]
|
[60,80]
|
[0,60]
|
||||
|
•Accesibilidad precio
|
[35,100]
|
[10,35]
|
[0,10]
|
|||||
|
Procesos internos
|
•Porcentaje de servicio truncado
|
[35,100]
|
[10,35]
|
[0,10]
|
||||
|
•Mejoras en la eficiencia
|
[35,100]
|
[10,35]
|
[0,10]
|
|||||
|
Aprendizaje
|
•Núm. de habilidades estratégicas
aprendidas
|
[50, 100]
|
[5,50]
|
[0,5]
|
||||
|
•I+D como porcentaje de servicios
|
[50, 100]
|
[5,50]
|
[0,5]
|
|||||
|
•Inversión en capacitación
|
[75, 100]
|
[25,75]
|
[0, 25]
|
|||||
[2]
Extraído de: http://webarchive.teslamotors.com/learn_more/our_company.php
(Fecha extracción: 13/10/2012)
[6]
Extraído de: http://www.teslamotors.com/blog/secret-tesla-motors-master-plan-just-between-you-and-me
(Fecha extracción 14/10/2012)
[7]
Extraído de: http://www.teslamotors.com/blog/secret-tesla-motors-master-plan-just-between-you-and-me
(Fecha extracción 14/10/2012)
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