David Neeleman fundó la compañía en febrero de 1999, bajo el nombre de “NewAir”. En septiembre de ese mismo año, a la línea aérea le fueron concedidas 75 rutas en el aeropuerto internacional John F. Kennedy, y la autorización formal de los Estados Unidos fue recibida en febrero de 2000, comenzando sus operaciones el 11 de febrero.

Los fundadores de JetBlue habían pensado llamarla inicialmente “taxi” y por lo tanto usar el color amarillo para asociar la nueva línea aérea a la ciudad de Nueva York. La idea fue desechada por varias razones: la connotación negativa de los taxis de Nueva York; la ambigüedad de la palabra taxi con respecto al control del tráfico aéreo; y amenazas del inversor JP Morgan para retirar $20 millones de los $128 millones totales de la financiación inicial de la línea aérea, a menos que se cambiara el nombre. Los fundadores de la línea aérea también consideraron usar como su base de operaciones a la ciudad de Trenton, Nueva Jersey, pero esta idea no prosperó. El 26 de marzo de 2009 anunciaron viajes a San José la capital de Costa Rica. A mediados de 2009, JetBlue comenzó vuelos diarios en la ruta que unía las ciudades de Orlando (Florida, Estados Unidos) y Bogotá (Colombia).[1]

2- Análisis ambiente externo EFAS

a) Matriz de la industria

Factores claves de éxito	Peso	Rating compañía A (JetBlue)	Puntuación de Peso compañía A	Rating compañía B (American Airlanes)	Puntuación de Peso compañía B
Mercado consumo constante	0,2	3	0,6	4	0,8
Ganancias durante el descenso agudo en viajes de línea aérea después de los ataques del 11 de septiembre de 2001	0,07	2	0,14	1	0,07
Poder de negociación de proveedores	0,14	4	0,56	3	0,42
Poder de negociación de compradores	0,12	4	0,48	3	0,36
Solidez económica	0,15	3	0,45	4	0,6
Reputación	0,1	3	0,3	4	0,4
Personalidad exclusiva	0,1	3	0,3	3	0,3
Calidad de servicio	0,12	4	0,48	4	0,48
	1		3,31		3,43

b) factores externos más importantes

OPORTUNIDADES

v Incremento anual de turistas a nivel mundial

v Buena aceptación por parte de los usuarios

v Innovación

v Aumentar mercado meta

v Uso internet para reservas y compras de tiquetes

v Mantener y mejorar el producto

AMENAZAS

v Crisis económica

v Competencias

v Innovación tecnológica superior

c) tabla EFAS

Factores Externos	Peso	Rating	Puntuación ponderada
OPORTUNIDADES
Incremento anual de turistas a nivel mundial	0,1	3	0,3
Buena aceptación por parte de los usuarios	0,12	3	0,36
Innovación	0,11	3	0,33
Aumentar mercado meta	0,1	2	0,2
Uso internet para reservas y compras de tiquetes	0,16	4	0,64
Mantener y mejorar el producto	0,1	3	0,3
AMENAZAS			0
Crisis económica	0,1	3	0,3
Competencias	0,1	3	0,3
Innovación tecnológica superior	0,11	4	0,44
	1		3,17

3- Análisis ambiente interno IFAS

a) Factores Internos más importantes

FORTALEZAS

ü Exitosa estratefia de bajos precios basada en reducción de costos

ü Productos con Alta Calidad

ü Buena reputación

ü Mayor servicio de TV en vivo

ü Excelente servicio

ü Pensamiento estratégico Innovador

DEBILIDADES

§ Quejas clientes

§ Reservas sólo por internet

§ Flota de un solo avión conun motor estándar

b) Tabla IFAS

Factores Internos	Peso	Rating	Puntuación ponderada
FORTALEZAS
Exitosa estratefia de bajos precios basada en reducción de costos	0,15	3	0,45
Productos con Alta Calidad	0,11	2	0,22
Buena reputación	0,12	3	0,36
Mayor servicio de TV en vivo	0,11	3	0,33
Excelente servicio	0,06
Pensamiento estratégico Innovador	0,1	4	0,4
DEBILIDADES
Quejas clientes	0,12	2	0,24
Reservas sólo por internet	0,13	3	0,39
Flota de un solo avión conun motor estándar	0,1	4	0,4
	1		2,79

4- Auditoría estratégica

i. Situación actual

A. Rendimiento actual

JetBlue Announces Third Quarter Results

NEW YORK, Oct. 25, 2012 /PRNewswire/ -- JetBlue Airways Corporation (NASDAQ: JBLU) today reported its results for the third quarter 2012:

Operating income for the quarter was $113 million, resulting in an 8.6% operating margin, compared to operating income of $108 million and a 9.0% operating margin in the third quarter of 2011.
Pre-tax income of $73 million in the third quarter. This compares to pre-tax income of $56 million in the third quarter of 2011.
Net income for the third quarter was $45 million, or $0.14 per diluted share. This compares to JetBlue's third quarter 2011 net income of $35 million, or $0.11 per diluted share.

"We are very pleased to report our tenth consecutive quarter of profitability, which wouldn't have been possible without the hard work and dedication of our 14,000 crewmembers," said Dave Barger, JetBlue's President and Chief Executive Officer. "We continue to execute on our profitable growth strategy in Boston and the Caribbean& Latin America, which drove record revenue performance during the third quarter. At the same time, a continued focus on cost control and operational efficiency were critical in delivering these strong results."

Operational Performance

JetBlue reported record operating revenues in the third quarter of $1.3 billion, an increase of 9.4% versus the same period last year. Revenue passenger miles for the third quarter increased 8.9% to 9.07 billion on a capacity increase of 8.6%, resulting in a third quarter load factor of 84.8%, an increase of 0.3 points year over year.

Yield per passenger mile in the third quarter was 13.15 cents, up 0.8% compared to the third quarter of 2011. Passenger revenue per available seat mile (PRASM) for the third quarter 2012 increased 1.1% year over year to 11.15 cents and operating revenue per available seat mile (RASM) increased 0.7% year over year to 12.21 cents.

"We are pleased with our performance during the peak summer travel months and with our business-focused markets particularly in Boston," said Robin Hayes, JetBlue's Chief Commercial Officer. "Our crewmembers' hard work and excellent customer service along with JetBlue's award-winning product made these results possible."

Operating expenses for the quarter increased 9.8%, or $108 million, over the prior year period. JetBlue's operating expense per available seat mile (CASM) for the third quarter increased 1.1% year-over-year to 11.16 cents.

Excluding fuel, CASM increased 3.7% to 6.67 cents, driven primarily by higher maintenance expense due to the aging of JetBlue's fleet.

Fuel Expense and Hedging

JetBlue continued to hedge fuel to manage price volatility. Specifically, during the third quarter JetBlue hedged approximately 27% of its fuel consumption and additionally managed approximately 18% of its fuel consumption using fixed forward price agreements (FFPs), resulting in a realized fuel price of $3.17 per gallon, a 2% decrease over third quarter 2011 realized fuel price of $3.25. JetBlue's fuel expense reflects approximately $2 million in gains on fuel hedges settling during the third quarter.

JetBlue has hedged approximately 27% of its fourth quarter projected fuel requirements using a combination of collars, crude call options, and jet fuel swaps. In addition,JetBlue has managed approximately 19% of its fourth quarter projected fuel consumption using FFPs. Based on the fuel curve as of October 19th, JetBlue expects an average price per gallon of fuel, including the impact of hedges, FFPs and fuel taxes, of $3.25 in the fourth quarter and $3.22 for the full year 2012.

Balance Sheet Update

JetBlue ended the third quarter with approximately $1.1 billion in unrestricted cash and short term investments. Since December 31, 2011, JetBlue has increased the number of unencumbered A320 aircraft to seven and decreased the total debt balance by approximately $213 million.

"Our liquidity position remains strong, relatively unchanged from year end, while we reduced our total debt balance and increased the number of unencumbered aircraft," said Mark Powers, JetBlue's Chief Financial Officer. "We believe we are on target to continue to generate strong cash from operations, while making prudent investments in the business and improving returns for shareholders."

Fourth Quarter and Full Year Outlook

For the fourth quarter of 2012, CASM is expected to increase between 2.0% and 4.0% over the year-ago period. JetBlue expects roughly half of this year over year increase to be driven by maintenance expense. Excluding fuel, CASM in the fourth quarter is expected to increase between 2.0% and 4.0% year over year.

CASM for the full year is expected to increase between 1.5% and 3.5% over full year 2011. Excluding fuel, CASM in 2012 is expected to increase between 2.0% and 4.0% year over year.

Capacity is expected to increase between 5.0% and 7.0% in the fourth quarter and to increase between 7.0% and 9.0% for the full year. [2]

B. Postura estratégica

1- Misión-Visión

Created a set of "Core Values" which we operate by, rather than a mission statement. Those Core Values are:

SAFETY: We commit to "Safety First"; Comply with all Regulatory Agencies; Set and Maintain Consistently High Standards; Ensure the Security of Crewmembers and Customers; Never Compromise Safety.

CARING: Maintain Respectful Relationships with Crewmembers and Customers; Strive to be a Role Model at Work and in the Community; Embrace a Healthy Balance Between Work and Family; Take Responsibility for Personal and Company Growth.

INTEGRITY: Demonstrate Honesty, Trust and Mutual Respect; Give the JetBlue Values a "Heartbeat"; Never Compromise the Values for Short-Term Results; Possess and Demonstrate Broad Business Knowledge; Commit to Self Improvement.

FUN: Exhibit a Sense of Humor and the Ability to Laugh at Self; Add Personality to the Customer Experience; Demonstrate and Create Enthusiasm for the Job; Seek to Convert a Negative Situation into a Positive Customer Experience; Create a Friendly Environment Where Taking Risks is Okay.

PASSION: Strive to Meet the Diverse Needs of Crewmembers and Customers; Champion Team Spirit; Crave and Deliver Superior Performance; Enjoy Overcoming Barriers to Good Service; Look for Innovative Solutions to Business Issues.

2- Estrategias

Ofrece valor, servicio y estilo.

La aerolínea adoptó desde sus inicios la más avanzada tecnología y se comprometió a crear una infraestructura basada en estándares, lo que le proporciona amplios márgenes competitivos y reduce sus costos de operación. Al participar desde el principio en los programas beta y de desarrollo conjunto con fabricantes y proveedores de soluciones estratégicas, incluyendo a HP y Microsoft®,JetBlue obtuvo valiosos beneficios, con frecuencia a un menor costo.

JetBlue Airways está dedicado a devolverle calidez a los viajes aéreos. Luchan para hacer que cada parte de la experiencia sea lo más sencilla y placentera posible.

Posee y especifica su propia:

Compensación

Para viajes reservados a través de jetblue.com o 1-800-JETBLUE:

· Si tu vuelo califica para recibir una compensación, recibirás un email de JetBlue dentro de los siete días de la salida programada de tu vuelo. Esto sucederá automáticamente y no hay necesidad de contactar a JetBlue.

Para viajes no reservados a través de jetblue.com o 1-800-JETBLUE:

· Si tu vuelo califica para recibir una compensación, llama al 1-800-JETBLUE (538-2583) siete días o más luego de la salida programada de tu vuelo para preguntar sobre una posible compensación.[3]

3- Políticas

Poseen políticas estipuladas para cada uno de los posibles procedimientos y problemas en ellos:

Política de Privacidad de JetBlue Airways [4]

En JetBlue Airways respetamos su privacidad. Es por eso que queremos que sepa cómo protegemos la privacidad y seguridad de la información recopilada online en los sitios web jetblue.com. Tómese un momento para leer las siguientes preguntas y respuestas que describen en mayor detalle nuestras prácticas de privacidad y seguridad por la internet. Al visitar este sitio web, usted acepta estas prácticas.

ii. Administradores estratégicos

A. Junta directiva



	David Barger Director Jens Bischof Director

	Peter Boneparth Director

	David Checketts Director

	Virginia Gambale Director

	Stephan Gemkow Director

	Ellen Jewett Director

	Gen. (Ret.) Stanley McChrystal Director

	Joel Peterson Chairman

	Ann Rhoades Director

	Frank Sica Vice Chairman

B. Administración alto nivel


	David Barger Chief Executive Officer, President, and Director Mark Powers Chief Financial Officer

	Eash Sundaram Chief Information Officer

	Joanna Geraghty Executive Vice President and Chief People Officer

	Robin Hayes Executive Vice President and Chief Commercial Officer

	James Hnat Executive Vice President, Corporate Affairs, General Counsel and Corporate Secretary

	Rob Maruster Executive Vice President and Chief Operating Officer

iii. Ambiente externo (tabla EFAS)

A. Ambiente social

Responsabilidad Social Corporativa[5]

En JetBlue Airways, nuestro compromiso con la responsabilidad social corporativa va más allá de crear conciencia. Nos dedicamos a desarrollar sociedades caritativas de alto impacto, apoyando e involucrándonos con las comunidades en las ciudades donde servimos, creando también experiencias significativas de voluntariado para nuestros tripulantes. Nuestro objetivo es crear programas y generar oportunidades que ocupen completamente nuestros recursos para conectarnos con nuestras comunidades en las áreas de Juventud y Educación, Comunidad y el Medio Ambiente.

Además, alineamos nuestros esfuerzos para reflejar los diversos intereses y valores de nuestra empresa al esforzarnos para enriquecer las vidas de los demás. Al avanzar, respaldaremos las iniciativas filantrópicas de JetBlue mediante el apoyo continuo y los programas exclusivos que ayudan a promover un cambio medioambiental y social positivo.

· 27 de Septiembre-18 de Octubre: Reune fondos para nuestras entidades sin fines de lucro asociadas KaBOOM! y PBS Kids con ofertas online de divertidos entretenimientos, deportes y experiencias de subasta de viajes suministradas por Charitybuzz.com.

· Octubre de 2012: Clásico de Golf "Disfruta lo Bueno" de JetBlue.

Donaciones

Pedir apoyo para tu obra benéfica

Para auspiciar donaciones benéficas, se envía una solicitud online enwww.jetblue.com/wecare.

B. Ambiente industrial

Los arquitectos de JetBlue diseñaron la compañía desde sus cimientos para que fuera una operación de alta calidad y bajo costo. Para lograr esta difícil meta la aerolínea adoptó desde sus inicios la más avanzada tecnología y se comprometió a crear una infraestructura basada en estándares, lo que le proporciona amplios márgenes competitivos y reduce sus costos de operación. Al participar desde el principio en los programas beta y de desarrollo conjunto con fabricantes y proveedores de soluciones estratégicas, incluyendo a HP y Microsoft®,JetBlue obtuvo valiosos beneficios, con frecuencia a un menor costo.

iv. Ambiente interno (tabla IFAS)

A. Estructura corporativa

B. Cultura corporativa

JetBlue was also one of the few airlines in the U.S. airline industry that had a non-unionized workforce. All the employees from the CEO down to the lowest ranking ones were called “crewmembers.” The top management tried to create a family-like atmosphere at the airline.

JetBlue looked for a positive attitude in its employees, as they were often called on to do things that were outside their job descriptions. For instance, JetBlue did not employ cleaning crews to clean the flights—the flight attendants and sometimes the pilots were expected to pitch in to get the flight ready for the next takeoff. Airport ground staff also loaded or unloaded baggage from the flight. However JetBlue rewarded employees frequently with bonuses and profit sharing programs. Initiative was encouraged, and all employees were free to suggest ideas to cut costs and improve operations.

Because of the positive work culture, when customers flew JetBlue, they were impressed by the energy and attitude of the employees.

Protección de nuestro medio ambiente: el despegue ecológico

C. Recursos corporativos

Costos bajos.

7- Análisis de factores estratégicos

a) Análisis situacional (matriz SFAS)

	Factores Estratégicos	Peso	Rating	Puntuación ponderada	Duración
OPORTUNIDADES	Incremento anual de turistas a nivel mundial	0,13	2	0,26	Intermedio
OPORTUNIDADES	Buena aceptación por parte de los usuarios	0,11	4	0,44	Largo
AMENAZAS	Crisis económica	0,08	4	0,32	Corto
AMENAZAS	Competencias	0,12	3	0,36	Intermedio
FORTALEZAS	Exitosa estratefia de bajos precios basada en reducción de costos	0,12	2	0,24	Intermedio
FORTALEZAS	Productos con Alta Calidad	0,11	2	0,22	Largo
DEBILIDADES	Quejas clientes	0,13	3	0,39	Corto
DEBILIDADES	Reservas sólo por internet	0,2	3	0,6	Corto
		1		2,83

b) Revisión de la misión y objetivos actuales

Su misión no está espeficada en su página por ello da mucha apertura al ver frases que se asemejan, el no tenerla clara ni especificarla da un poco de incredulidad y no un rumbo indicado al cuál llegar.

8- Alternativas estratégicas recomendadas

a) Alternativas estratégicas

§ Ventas personales con lugares físicos que provean un mayor mercado.

§ Analizar las quejas y desánimos de los clientes, ver que los ocasiona y en pos de eso mejorar el servicio.

b) Estrategia recomendada

Ofrecer mejorías que sirvan como estrategia para suplir mayor necesidad y atraer con fuerza a los clientes. Procurar continuidad, estabilidad, garantías de seguridad y diversos beneficios al cliente que logre llamar su atención y a la vez le dé un plus de enganche.

	Perspectiva	Indicadores	Alarmas

Financiera		•Rentabilidad (R) sobre capital (C) empleado	[108, 150]	[70,108]	[0, 70]
		•Crecimiento de ingresos	[1, 100]	[0,0]	[-1,-100]
		•Crecimiento de ganancias	[1, 100]	[0,0]	[-1,-100]
		•Crecimiento de ingreso por servicio	[1, 100]	[0,0]	[-1,-100]
		•Rentabilidad de los fondos de los accionistas	[100, 150]	[70,100]	[0, 70]
De clientes		•Índice de satisfacción	[80, 10]	[60,80]	[0,60]
		•Cantidad de quejas	[0,10]	[10,35]	[0,35]
Procesos internos		•Porcentaje de servicio truncado	[0,10]	[10,35]	[0,35]
		•Mejoras en la eficiencia	[0,10]	[10,35]	[0,35]
Aprendizaje		•Núm. de habilidades estratégicas aprendidas	[50, 100]	[5,50]	[0,5]
		•I+D como porcentaje de servicios	[50, 100]	[5,50]	[0,5]
		•Inversión en capacitación	[75, 100]	[25,75]	[0, 25]