LINK DOCUMENTO PARA MEJOR VISUALIZACIÓN: CASO 12: HARLEY-DAVIDSON
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2012
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Tecnológico de Costa Rica
Administración de Función de la Información
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[
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Laura Romero Romero -
200707506
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Contenido
Caso 12 – Harley Davidson
1-
Historia de Harley Davidson[1]
Sus orígenes se remontan a 1903 cuando un joven de Milwaukee, William S. Harley, y su amigo Arthur Davidson fundaron la marca que llevaría sus nombres. Utilizando sus propios diseños y el patio trasero de la familia Davidson como taller construyeron su primer modelo de competición, que hizo su primera aparición en septiembre de 1904.
Poco
a poco fueron aumentando su producción, y al año siguiente ya tenían más de una
docena de motos en el improvisado taller. En 1907 la cifra ascendería a las 150
unidades de Harley Davidson, ya en su propia factoría. Esta dinámica continuó
de forma imparable, hasta el punto de que en 1914 su producción alcanzaba las
16.284 motocicletas. Con la entrada de los Estados Unidos en la Primera Guerra Mundial, en 1917,
Harley Davidson se convertiría en el proveedor oficial de su ejército, al que
suministró decenas de miles de vehículos.
En
la década de los veinte ya se habían convertido en la mayor constructora de
motocicletas a nivel mundial, estando presentes en 67 países distintos. Pero
con la llegada de la Gran
Depresión, en 1929, la producción de Harley Davidson cayó en picado, por lo que
tuvieron que adaptar modelos y métodos de fabricación a los nuevos tiempos.
Al
término de este periodo, y como una de las únicas marcas supervivientes de la
industria, Harley Davidson volvió a lograr un contrato con el ejército
norteamericano, en ésta ocasión para suministrar motocicletas durante la Segunda Guerra Mundial lo que la llevó a una nueva edad de
oro. Y aunque se mantendría durante la Guerra
de Corea, posteriormente sería sustituida por Jeep como principal
proveedor de los militares. Como curiosidad, tras la vuelta de la II Guerra
Mundial muchos ex-combatientes introdujeron las choppers, motocicletas (la gran
mayoría fabricadas por Harley Davidson) a las que se quitaban todas las partes
innecesarias, como el guardabarros, para dotarlas de una mayor velocidad y un
menor peso.
Pero
en los años siguientes la compañía vio como su éxito y reputación caían en
picado. Mientras que por un lado la aplicación de nuevas tasas e impuestos
encarecían enormemente la exportación y venta de motocicletas, por otro el cine
de Hollywood asoció a Harley Davidson con un
estereotipo negativo de conductor, debido a que en sus películas se les
presentaba como maleantes y violentos.
Además,
en 1969 la American Machinery and Foundry compró la compañía, introduciendo
unos cambios que empeoraron la calidad de sus modelos de motocicletas y
llevaron a la huelga a muchos de sus trabajadores, lo que se tradujo en la
pérdida del liderato a favor de las nuevas marcas de origen japonés.
No
sería hasta la década de los ochenta cuando Harley Davidson recuperó su
liderazgo, tras la venta de la compañía a un grupo de trece inversores entre
los que se encontraban Willie G. Davidson y Vaughn Beals. Comenzó entonces una
nueva tendencia en la compañía, que en lugar de seguir la estela de sus
competidoras orientales prefirió explotar su propia personalidad.
2- Análisis
ambiente externo EFAS
a) Matriz
de la industria
|
Factores claves de éxito
|
Peso
|
Rating compañía A (Harley Davidson)
|
Puntuación de Peso compañía A
|
Rating compañía B (Honda)
|
Puntuación de Peso compañía B
|
|
Mercado de motos de gran tamaño y cilindradas
|
0,22
|
3
|
0,66
|
4
|
0,88
|
|
Enfoque de estilos de los 40´s y 50´s
|
0,16
|
3
|
0,48
|
0
|
0
|
|
Adaptación modelos y métodos de fabricación a los nuevos tiempos
|
0,1
|
4
|
0,4
|
3
|
0,3
|
|
Único proveedor I y II Guerra Mundial
|
0,02
|
1
|
0,02
|
0
|
0
|
|
Solidez económica
|
0,2
|
2
|
0,3
|
4,0
|
0,6
|
|
Reputación
|
0,1
|
2
|
0,2
|
4
|
0,4
|
|
Personalidad exclusiva
|
0,13
|
3
|
0,39
|
3
|
0,39
|
|
Calidad de productos
|
0,12
|
1
|
0,12
|
3
|
0,36
|
|
1
|
2,57
|
2,93
|
b) factores
externos más importantes
OPORTUNIDADES
v Incremento
anual de usuarios que adquieren motocicletas
v Buena
aceptación por parte de los usuarios
v Innovación
v Aumentar
mercado meta
v Mantener y
mejorar el producto
AMENAZAS
v Crisis económica
v Competencia
v Innovación
tecnológica superior
c) tabla
EFAS
|
Factores Externos
|
Peso
|
Rating
|
Puntuación ponderada
|
|
OPORTUNIDADES
|
|
|
|
|
Incremento
anual de usuarios que adquieren motocicletas
|
0,1
|
4
|
0,4
|
|
Buena
aceptación por parte de los usuarios
|
0,12
|
2
|
0,24
|
|
Innovación
|
0,11
|
3
|
0,33
|
|
Aumentar
mercado meta
|
0,1
|
2
|
0,2
|
|
Mantener
y mejorar el producto
|
0,1
|
2
|
0,2
|
|
AMENAZAS
|
|
|
0
|
|
Crisis
económica
|
0,2
|
3
|
0,6
|
|
Competencias
|
0,16
|
4
|
0,64
|
|
Innovación
tecnológica superior
|
0,11
|
3
|
0,33
|
|
1
|
2,94
|
3- Análisis
ambiente interno IFAS
a) Factores
Internos más importantes
FORTALEZAS
ü Reputación
producto fuerte y confiable
ü Productos con
alta calidad
ü Buena
reputación entre los veteranos de guerra
ü Atractiva,
estilo único
ü Talleres
reducidores
ü Innovación
DEBILIDADES
ü Demandas
ü Alto precio
productos
ü Fama
adquisión por personas bandidas
b) Tabla
IFAS
|
Factores Internos
|
Peso
|
Rating
|
Puntuación ponderada
|
|
FORTALEZAS
|
|
|
|
|
Reputación
producto fuerte y confiable
|
0,15
|
3
|
0,45
|
|
Productos
con Alta Calidad
|
0,11
|
2
|
0,22
|
|
Buena
reputación entre los veteranos de guerra
|
0,12
|
3
|
0,36
|
|
Atractiva,
estilo único
|
0,11
|
3
|
0,33
|
|
Talleres
reducidores
|
0,06
|
|
|
|
Innovación
|
0,1
|
4
|
0,4
|
|
DEBILIDADES
|
|
|
|
|
Alto
precio productos
|
0,13
|
3
|
0,39
|
|
Fama
adquisión por personas bandidas
|
0,1
|
4
|
0,4
|
|
1
|
2,79
|
4- Auditoría
estratégica
i.
Situación actual
A.
Rendimiento
actual
El futuro parece brillante para la firma de
motocicletas norteamericana: de acuerdo con The Economist, el total de las
ventas en los EEUU aumentó más de un 20% en el 2000. Más de 650000 nuevas
motocicletas fueron vendidas en EEUU el mismo año, y 539000 el año anterior.
Los compradores de motos gastaron aproximadamente $5.45 billones en nuevas
motos en el 2000. [2]
B.
Postura
estratégica
1-
Misión-Visión
2-
Estrategias
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ii.
Administradores estratégicos
A.
Junta
directiva
B.
Administración
alto nivel
iii.
Ambiente externo (tabla EFAS)
A.
Ambiente
social
Our grants provide community support where we have corporate facilities and
target areas of greatest need among underserved populations. In addition, we
will consider support for key community activities that enhance the quality of
life for our stakeholders.
Our targeted categories are Education, Health and the Environment. The
Foundation primarily funds education programs within the public school systems
where our corporate facilities are located.
Education
·
Employment
Enablers
·
Core
Curriculum
·
Academic
Enhancers
·
Arts
Education
Health
·
Basic Needs
(food/clothing)
·
Health
Support Services
·
Public
Health &
Wellness Education
Wellness Education
Environment
·
Economic
Development
·
Neighborhood
Revitalization
·
Environmental
Education
·
Sustainability
·
Conservation
B.
Ambiente
industrial
Marketing and Distribution
Marketing efforts are divided among dealer promotions,
customer events, magazine and direct mail advertising, public relations,
cooperative programs with Harley-Davidson/Buell dealers, and national
television advertising. Harley-Davidson also sponsors racing activities and
special promotional events and participates in all major motorcycle consumer
shows and rallies.
E-Commerce
Since 2001, Harley-Davidson utilized a highly
interactive Web site at www.harley-davidson.com. Their model is unique in the
industry in that, while the online catalog is viewed from the Harley-Davidson
Web site, orders are actually distributed to the participating authorized Harley-Davidson
dealer that the customer selects. In turn, those dealers fill the order and
handle any after-sale services that the customer may require. In addition to
purchasing, customers actively browse the site, create and share product wish
lists, and utilize the dealer locator.
iv.
Ambiente interno (tabla IFAS)
A.
Estructura
corporativa
GRANT
CRITERIA
The
Harley-Davidson Foundation looks for the following details when reviewing grant
applications:
The proposal's relevance to The Harley-Davidson
Foundation's areas of interest.
The proposal's clarity in stating the expected project
or program outcomes and the strategy for achieving them.
The extent to which the strategy involves a
collaborative approach to problem-solving or issues affecting the targeted
groups or organizations.
Read on to find out whether your organization
qualifies to submit a grant proposal.
WE FUND:
Qualified
501(c)3 or 170(c) organizations.
Organizations
whose programs focus on one or more of The Harley-Davidson Foundation's Funding
Categories: Education, Health and the Environment.
Organizations
serving the areas where Harley-Davidson corporate facilities are located:
Milwaukee, Wauwatosa, Menomonee Falls, or Tomahawk, Wis; York, Pa; Chicago, IL;
Valley View, OH; Plano, TX; Kansas City, Mo; and Yucca or Mohave County, Ariz
WE DO NOT FUND:
Individuals
Political
Causes or Candidates
Endowment
Funds
Athletic Teams
Religious
Organizations (unless engaged in a major project benefiting the greater
community)
The
Harley-Davidson Foundation generally does not fund conferences or capital
campaigns
While most funding goes to community organizations,
The Harley-Davidson Foundation may consider contributions to conferences,
capital campaigns or national organizations where the impact of such giving can
be maximized through the involvement of employees, customers or other
Harley-Davidson stakeholders.
C.
Recursos
corporativos
Se
manejan promociones, diversidad de publicidad, financiamiento para facilidad de
compra.
La
investigación y desarrollo para la empresa es un punto importante en el que se
visualiza como medio de mejora principal, por ello se le dá mucha importancia y
se procura constancia en ello. Poseen un departamento especializado,
denominado, Centro de Desarrollo de Productos.
5- Análisis de factores estratégicos
a) Análisis
situacional (matriz SFAS)
|
Factores Estratégicos
|
Peso
|
Rating
|
Puntuación ponderada
|
Duración
|
|
|
OPORTUNIDADES
|
Innovación
|
0,13
|
2
|
0,26
|
Intermedio
|
|
Aumentar mercado meta
|
0,11
|
4
|
0,44
|
Largo
|
|
|
AMENAZAS
|
Crisis económica
|
0,08
|
4
|
0,32
|
Corto
|
|
Competencia
|
0,12
|
3
|
0,36
|
Intermedio
|
|
|
FORTALEZAS
|
Producto alta calidad
|
0,12
|
2
|
0,24
|
Intermedio
|
|
Reputación producto fuerte y confiable
|
0,11
|
2
|
0,22
|
Largo
|
|
|
DEBILIDADES
|
Alto precio productos
|
0,13
|
3
|
0,39
|
Corto
|
|
Fama adquisición por personas bandidas
|
0,2
|
3
|
0,6
|
Corto
|
|
|
1
|
2,83
|
b) Revisión
de la misión y objetivos actuales
La misión y visión de la empresa están claros y concisos por
ende adecuados y acordes con lo que son y da una ilusión de a donde quieren llegar.
6- Alternativas estratégicas recomendadas
a) Alternativas
estratégicas
§ Mantener
el proceso que llevan hasta el momento ya que esto los ha llevado al éxito
hasta el momento.
§ Proceso
de investigación como el que tienen es preciso mantenerlo sin desmejorar.
§ Un
aumento de la publicidad y generar una línea de motocicletas con un menor valor
para poder abarcar mayor mercado.
b) Estrategia
recomendada
Mantener los productos hasta el momento, ofreciendo mejorías que
sirvan como estrategia para suplir mayor necesidad y atraer con fuerza a los
clientes. Procurar continuidad, estabilidad, garantías de seguridad y diversos
beneficios al cliente que logre llamar su atención y a la vez le dé un plus de
enganche. Promover una nueva línea o el mejoramiento de alguna que dé abertura
de mercado a personas de un nivel de ingreso medio.
c) Cómo
implementar la estrategia recomendada
La investigación es un aspecto importante y fundamental para poder
abrirse en más mercados. A partir del análisis de los resultados se puede
iniciar alguna estrategia acorde a la necesidad.
7- Mapa Estratégico
8 - Indicadores
|
Perspectiva
|
Indicadores
|
Alarmas
|
||||||
|
|
|
|
||||||
|
Financiera
|
•Rentabilidad (R) sobre capital (C)
empleado
|
[108, 150]
|
[70,108]
|
[0, 70]
|
||||
|
•Crecimiento de ingresos
|
[1, 100]
|
[0,0]
|
[-1,-100]
|
|||||
|
•Crecimiento de ganancias
|
[1, 100]
|
[0,0]
|
[-1,-100]
|
|||||
|
•Crecimiento de ingreso por servicio
|
[1, 100]
|
[0,0]
|
[-1,-100]
|
|||||
|
•Rentabilidad de los fondos de los
accionistas
|
[100, 150]
|
[70,100]
|
[0, 70]
|
|||||
|
De clientes
|
•Índice de satisfacción
|
[80, 10]
|
[60,80]
|
[0,60]
|
||||
|
•Cantidad de quejas
|
[0,10]
|
[10,35]
|
[0,35]
|
|||||
|
Procesos internos
|
•Porcentaje de servicio truncado
|
[0,10]
|
[10,35]
|
[0,35]
|
||||
|
•Mejoras en la eficiencia
|
[0,10]
|
[10,35]
|
[0,35]
|
|||||
|
Aprendizaje
|
•Núm. de habilidades estratégicas
aprendidas
|
[50, 100]
|
[5,50]
|
[0,5]
|
||||
|
•I+D como porcentaje de servicios
|
[50, 100]
|
[5,50]
|
[0,5]
|
|||||
|
•Inversión en capacitación
|
[75, 100]
|
[25,75]
|
[0, 25]
|
|||||
[2]
Extraído de: http://www.tudecides.com.mx/articulos-y-casos-de-estudio/management/el-caso-de-harley-davidson-caso-de-estudio.html#.UIMTbsXMiM0
(Fecha extracción: 21/20/2012)
[3]
Extraído de: http://www.harley-davidson.com/wcm/content/pages/utility/privacy_policy.jsp?locale=es_es
(Fecha de extracción: 21/10/2012)
[4]
Extraido de: http://www.harley-davidson.com/en_US/Content/Pages/Foundation/foundation.html?locale=en_US&bmLocale=en_US
(Fecha de extracción: 21/10/2012)
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