Instituto Tecnológico de Costa Rica
Administración de la Función de la Información
Administración de la Función de la Información
Prof. Jaime Solano
Análisis FODA – Centro de Computo TEC
II Semestre 2012
Análisis FODA – Centro de Computo TEC
II Semestre 2012
David Mora Fonseca - 200108728
Laura Romero Romero - 200707506
Laura Romero Romero - 200707506
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Caso 1 - Whole Foods
Este caso trata de las estrategias empresariales de la cadena de supermercados Whole Foods originaria de Austin, Texas, y que llegara a ser la cadena minorista más grande del mundo en su rama. Con un crecimiento exponenciado y con múltiples dificultades en el camino por las que se tuvo que analizar el camino que se estaba siguiendo y la forma de llegar a los nuevas metas establecidas, pero esto junto con lo que el co-fundador de la empresa declara es la base de su éxito: "el mantenimiento de una empresa impulsada solamente por su misión: ser muy selectivos en lo que vendemos, dedicarnos a nuestros valores centrales y observar estrictos criterios de calidad, todo ello comprometidos con una agricultura sustentable".
La estrategia implementada por la empresa para su crecimiento fue una expansión sumamente agresiva que fue posible únicamente por la igualmente creciente necesidad en el mercado de consumir productos orgánicos y naturales (demostrado en la necesidad de regular el etiquetado de productos y el procesamiento en una ley específica para ello) y un muy selectivo grupo de parámetros para decidir los lugares de nuevas aperturas. Cada apertura implicaba un plazo de más de un año para ponerla en marcha y una inversión inicial de entre 2 y 16 millones de dólares.
Otra característica importante en la estrategia es que cada tienda es particular a la región en la que se encuentra, a las necesidades y gustos de su clientela meta y representar el concepto de la compañía de crear una atmósfera acogedora e interactiva para que la compra de abarrotes sea en sí una experiencia divertida y placentera. Es por esto que principalmente en las tiendas de mayor tamaño se encuentran servicios poco usuales para un supermercado con el fin de atraer grupos de clientes más amplios mejorando el desempeño general de las tiendas.
Teniendo en la mira el propósito de que todos los involucrados en la empresa tenga una "conciencia de destino compartido", se han ido implementando políticas que lleven a los diferentes equipos de trabajo (forma en la que están organizadas las tiendas y por ende la empresa en general) a competir entre ellos de forma sana, pero buscando mejorar los números financieros de la empresa para su propio beneficio, pero resultando todo esto en el fin principal de ofrecer una mayor calidad de servicios, productos y beneficios en general a los clientes de los supermercados.
La competencia contra la que se enfrenta esta empresa es muy variada y difiere aún de tienda en tienda según ubicación en cada localidad y las ofertas de otros negocios vecinos locales, regionales o nacionales cercanos a ellas. Los competidores más cercanos no han tenido el nivel de crecimiento que ellos mismos esperaban, mucho menos alcanzar el nivel de crecimiento de Whole Foods, para muestras que en el 2007 adquirieron la cadena más cercana a ellos en cuanto a mercado abarcado, Wild Oats a pesar que una disputa legal los llevó a cerrar varias de las tiendas y vender la marca.
La principal amenaza para la empresa viene del hecho que los productos orgánicos o completamente naturales son de mayor costo desde su producción hasta su venta y que con los problemas económicos con la recesión más reciente estos usualmente son marcados como caros. Por ellos la gente con problemas laborales cambia sus prioridades de compra y muchos dejaría de comprar en estos supermercados, a lo que la empresa respondió impulsando con mayor fuerza sus marcas propias de productos, buscando igualar los precios de otras cadenas y buscar cambiar la etiqueta de costosos de sus productos orgánicos, logrando sostener su rentabilidad a pesar de la época.
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Basado en el caso 1 del libro "Administración Estratégica" de Thompson y el caso 33 del libro "Strategic Management and Business Policy" de Wheelen.
La estrategia implementada por la empresa para su crecimiento fue una expansión sumamente agresiva que fue posible únicamente por la igualmente creciente necesidad en el mercado de consumir productos orgánicos y naturales (demostrado en la necesidad de regular el etiquetado de productos y el procesamiento en una ley específica para ello) y un muy selectivo grupo de parámetros para decidir los lugares de nuevas aperturas. Cada apertura implicaba un plazo de más de un año para ponerla en marcha y una inversión inicial de entre 2 y 16 millones de dólares.
Otra característica importante en la estrategia es que cada tienda es particular a la región en la que se encuentra, a las necesidades y gustos de su clientela meta y representar el concepto de la compañía de crear una atmósfera acogedora e interactiva para que la compra de abarrotes sea en sí una experiencia divertida y placentera. Es por esto que principalmente en las tiendas de mayor tamaño se encuentran servicios poco usuales para un supermercado con el fin de atraer grupos de clientes más amplios mejorando el desempeño general de las tiendas.
Teniendo en la mira el propósito de que todos los involucrados en la empresa tenga una "conciencia de destino compartido", se han ido implementando políticas que lleven a los diferentes equipos de trabajo (forma en la que están organizadas las tiendas y por ende la empresa en general) a competir entre ellos de forma sana, pero buscando mejorar los números financieros de la empresa para su propio beneficio, pero resultando todo esto en el fin principal de ofrecer una mayor calidad de servicios, productos y beneficios en general a los clientes de los supermercados.
La competencia contra la que se enfrenta esta empresa es muy variada y difiere aún de tienda en tienda según ubicación en cada localidad y las ofertas de otros negocios vecinos locales, regionales o nacionales cercanos a ellas. Los competidores más cercanos no han tenido el nivel de crecimiento que ellos mismos esperaban, mucho menos alcanzar el nivel de crecimiento de Whole Foods, para muestras que en el 2007 adquirieron la cadena más cercana a ellos en cuanto a mercado abarcado, Wild Oats a pesar que una disputa legal los llevó a cerrar varias de las tiendas y vender la marca.
La principal amenaza para la empresa viene del hecho que los productos orgánicos o completamente naturales son de mayor costo desde su producción hasta su venta y que con los problemas económicos con la recesión más reciente estos usualmente son marcados como caros. Por ellos la gente con problemas laborales cambia sus prioridades de compra y muchos dejaría de comprar en estos supermercados, a lo que la empresa respondió impulsando con mayor fuerza sus marcas propias de productos, buscando igualar los precios de otras cadenas y buscar cambiar la etiqueta de costosos de sus productos orgánicos, logrando sostener su rentabilidad a pesar de la época.
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Basado en el caso 1 del libro "Administración Estratégica" de Thompson y el caso 33 del libro "Strategic Management and Business Policy" de Wheelen.
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