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2012
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Tecnológico de Costa Rica
Administración de Función
de la Información
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[
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Laura Romero Romero - 200707506 / David Mora Fonseca - 200108728
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Contenido
Caso 2 – Kodak
Historia
de Kodak
Con el eslogan "Presione un botón, nosotros hacemos el resto", George Eastman puso en 1888 la primera cámara sencilla en manos de un gran número de consumidores. Con ello, convirtió un proceso engorroso y complicado en una tarea fácil y al alcance de casi todos.
Desde entonces, Eastman Kodak Company ha estado en cabeza con una gran
cantidad de productos y procesos nuevos que han hecho la fotografía más
sencilla, más útil y más divertida. De hecho, Kodak es conocida hoy en día no
sólo por la fotografía, sino también por las imágenes utilizadas en una
variedad de aplicaciones de ocio, comerciales, de entretenimiento y
científicas. Su alcance implica cada vez más el uso de la tecnología para
combinar imágenes e información, creando el potencial para cambiar en
profundidad la manera en la que las personas se comunican con el mundo
empresarial.
De la misma manera que Eastman se marcó el objetivo de hacer que una
cámara fotográfica fuera "tan práctica como un lápiz", Kodak continúa
ampliando la forma en que las imágenes afectan a la vida diaria de las
personas. La compañía es una empresa multinacional de gran importancia cuya
marca es conocida en prácticamente todo el mundo.[1]
Análisis ambiente externo EFAS
a) Matriz
de la industria
|
Factores claves de éxito
|
Peso
|
Rating compañía A (Kodak)
|
Puntuación de Peso compañía A
|
Rating compañía B (Sony)
|
Puntuación de Peso compañía B
|
|
Actualización a la venta de cámaras digitales
|
0,22
|
5
|
1,1
|
5
|
1,1
|
|
Tecnológia que combina información con imagen (Infoimagen)
|
0,01
|
1
|
0,01
|
3
|
0,03
|
|
Especialización en fotografía en película
|
0,02
|
2
|
0,04
|
2
|
0,04
|
|
Venta de impresoras de inyección de tinta
|
0,1
|
2
|
0,2
|
3
|
0,3
|
|
Expandir los servicios de imágenes digitales
|
0,1
|
2,0
|
0,2
|
4
|
0,4
|
|
Mercado enfocado en jóvenes y profesionales
|
0,12
|
2
|
0,24
|
2
|
0,24
|
|
Digitalización y mejora de imágenes
|
0,12
|
3
|
0,36
|
3
|
0,36
|
|
Medios digitales para almacenamiento de imágenes
|
0,17
|
4
|
0,68
|
5
|
0,85
|
|
Red de transmisión de imágenes
|
0,1
|
3
|
0,42
|
4
|
0,56
|
|
1
|
3,25
|
3,88
|
b) factores
externos más importantes
OPORTUNIDADES
v Innovación de
productos
v Abrirse hacia
nuevos mercados geográficos
v Diversificación
de áreas de mercado fotográfico
v Integración estratégica
con empresas extranjeras
v Adquisición
de empresas rivales
AMENAZAS
v Probable
ingreso de competidores potenciales
v Pérdida de
ventas debido a productos sustitutos
v Cambio en las
necesidades y gustos del consumidor
c) tabla
EFAS
|
Factores Externos
|
Peso
|
Rating
|
Puntuación
ponderada
|
Comentarios
|
|
OPORTUNIDADES
|
|
|
|
|
|
Innovación de productos
|
0,15
|
4
|
0,6
|
Requiere dinero
|
|
Abrirse hacia nuevos mercados geográficos
|
0,1
|
2
|
0,2
|
Requiere dinero
|
|
Diversificación de áreas de mercado fotográfico
|
0,16
|
3
|
0,48
|
Necesita de análisis previo
|
|
Integración con empresas extranjeras
|
0,12
|
3
|
0,36
|
Se requiere de buenos negociadores
|
|
Adquisición de empresas rivales
|
0,09
|
2
|
0,18
|
Se requiere de buenos negociadores
|
|
AMENAZAS
|
|
|
0
|
|
|
Probable ingreso de competidores potenciales
|
0,1
|
4
|
0,4
|
alta probabilidad
|
|
Pérdida de ventas debido a productos sustitutos
|
0,15
|
4
|
0,6
|
Ocuparía tener un plan de riesgos
|
|
Cambio en las necesidades y gustos del consumidor
|
0,13
|
4
|
0,52
|
Pensar en cambiar productos
|
|
1
|
3,34
|
Análisis ambiente interno IFAS
a)
Factores Internos más importantes
FORTALEZAS
ü Conocimiento de la industria y del mercado
ü
Experiencia
en el mercado de cámaras
ü
Prestigio
ü
Mercado
nacional e internacional
ü
Productos de
alta calidad
DEBILIDADES
§ Mala diversificación de su industria
§
No conocer el
poder de otras marcas
§
Gasto mal
orientado en investigación y desarrollo
§
Plan de
Riesgos endeble
§
Condición
financiera limitada
b) Tabla
IFAS
|
Factores Internos
|
Peso
|
Rating
|
Puntuación
ponderada
|
Comentarios
|
|
FORTALEZAS
|
|
|
|
|
|
Conocimiento de la industria y del
mercado
|
0,1
|
2
|
0,2
|
|
|
Experiencia en el mercado de cámaras
|
0,07
|
3
|
0,21
|
|
|
Prestigio
|
0,11
|
4
|
0,44
|
Ventaja por preferencia
|
|
Mercado nacional e internacional
|
0,12
|
3
|
0,36
|
Buena referencia
|
|
Productos de alta calidad
|
0,09
|
2
|
0,18
|
Requiere equilibrio
|
|
DEBILIDADES
|
|
|
0
|
|
|
Mala diversificación de su industria
|
0,1
|
3
|
0,3
|
Vender otros productos que no tienen
nada que ver
|
|
No conocer el poder de otras marcas
|
0,08
|
3
|
0,24
|
Medirlo es importante
|
|
Gasto mal orientado en investigación y
desarrollo
|
0,12
|
4
|
0,48
|
Terrible error
|
|
Plan de Riesgos endeble
|
0,12
|
3
|
0,36
|
Es un punto de relevancia
|
|
Condición financiera limitada
|
0,09
|
4
|
0,36
|
Dá desventajas, más en el cambio
|
|
1
|
3,13
|
Auditoría estratégica
I- Situación actual
A.
Rendimiento
actual
La lectura habla
de años anteriores, específicamente toma mucho en cuenta el 2003, Eliminar 6000 puestos
2003. No atendieron a la estrategia anunciada en septiembre de 2003. “No
deberíamos alejarnos del negocio histórico de la película antes que se agotara,
porque habría eliminado valor”. Kodak
presentaba presión por sus competidores. Cantidad de hogares con cámara entre
1996-2003, en ese orden en millones los que poseían cámara de película: 91 – 74
y cámaras digitales: o.3 – 33. Incremento del 57% de 1997 a 2001. Kodak para el
2003 no tenía crecimiento en sus ingresos, eran del -3.00% mientras sus
competidores Canon el 11.80% y sony el 9.10%,
Los expertos atribuyen el
crecimiento de la fotografía digital a 4 factores: vista previa, diseño ligero,
funciones y precio. The Economist
reportó que los teléfonos celulares con cámara podían crear un “escenario de
pesadilla” para la industria de la fotografía tradicional al acelerar el
declive de las fotos impresas.
En el 2004 Kodak poseía un 18.3%
de participación en el mercado de imágenes digitales, en comparación con 15.3%
de los primeros seis meses de 2003, era un participante importante, pero estaba
lejos de ser el más grande.
B.
Postura
estratégica
1-
Misión-Visión
Visión
La
Visión Mundial para la Diversidad en un ambiente inclusivo en el que
aprovechamos la diversidad para alcanzar los objetivos comerciales de la
empresa y maximizar el potencial de los individuos y la organización.
Misión
La
Misión de la Comunidad Mundial para la Diversidad y la Oficina de Asuntos en la
integración de la diversidad e inclusión en todos los aspectos del negocio con
el fin de:
·
Captar totalmente las energías de los empleados
de Kodak y una base de proveedores diversos
·
Hacer frente a los retos competitivos en el
mercado
·
Maximizar el valor para el accionista
2-
Objetivos y desempeño
Los
objetivos de sostenibilidad son cuarto set de Kodak de objetivos voluntarios y
continuar una larga historia de compromiso público con la mejora del
rendimiento.
Objetivos de responsabilidad de producto
Clasifica
todos los productos elegibles de nueva comercializa bajo directrices de ENERGY
STAR. Mejorar los atributos ambientales de los productos durante todo su ciclo
de vida. Identificar los proveedores de alta prioridad y evaluar anualmente
contra las expectativas de la Coalición de Ciudadanía de la Industria
Electrónica.
Objetivos de Responsabilidad Social
Aumentar
la conciencia del compromiso de sostenibilidad de Kodak y sus expectativas a
los empleados; Lograr una reducción del 70% en el Índice de lesiones de Trabajo
a finales de 2012.
Metas Operativas de rendimiento
Reducir
el consumo de energía en las operaciones en todo el mundo en un 50% a finales
de 2012. Reducir las emisiones de gases de efecto invernadero de las
operaciones en todo el mundo en un 50% a finales de 2012. Medir la huella de
agua en todo el mundo.
3-
Estrategias
En
septiembre el 2003, el director de Eastman Kodak Company, anunció que tras el
declive de ventas por tres años, la compañía dejaría de invertir en su negocio
de película de fotos para el consumidor y se dedicaría a utilizar sus recursos
en una “empresa de crecimiento digital”.
La
nueva estrategia de Kodak se debió a que ya no era el líder del mercado y sus
competidores ya habían adoptado la estrategia digital, Kodak planteó una
estrategia de penetración del mercado de fotografía digital ya existente con
una fuerte inversión en investigación y desarrollo de nuevos productos de 3 mil
millones de dólares.
La nueva estratégica
digital de Kodak contiene 4 puntos:
1. Manejar
el negocio de la película tradicional para obtener efectivo y liderazgo en la
participación de la fabricación.
2. Encabezar
la distribución del producto final
3. Aumentar
la captación del negocio digital
4. Expandir
los servicios de imágenes digitales (Kioskos)
De esta manera se
basan en generar imágenes comerciales, por medio de la publicidad, imágenes
para dependencias de salud e imágenes para el consumidor propiamente.
Potencializar también, su EasyShare a través de impresión directa de la cámara
a la impresora, así como el servicio de fotos por internet. Desarrollo de
nuevos productos como marcos digitales, calendarios, álbumes y quioscos para
impresión desde teléfonos celulares.
Por otro lado
quisieron abarcar también el mercado de las impresoras digitales, monitores de
pantalla plana y mini laboratorios digitales.
4-
Políticas
Las
políticas de Kodak y directrices abarcan tanto los mandatos éticos y legales. Además,
Kodak cuenta con una estructura de gestión corporativa que incluye las
comisiones de los altos directivos que supervisan las políticas, la ética, la
diversidad, y la salud, la seguridad y las iniciativas de medio ambiente.[2]
II- Administradores estratégicos
A.
Junta
directiva
El papel del Consejo de Administración es
proporcionar orientación y supervisión estratégico para la gestión. La esponsabilidad
de la Administración es llevar a cabo las operaciones del día a día del negocio
de la Compañía.
Estas directrices de gobierno reflejan los
principios por los que opera la Compañía. Este documento es una declaración de
intenciones. Es un documento de trabajo que va a cambiar de vez en cuando.[3]
B.
Administración
alto nivel
JUNTA DE LIDERAZGO
Presidente de la Junta.
El Consejo de Administración elegirá a un Presidente del Consejo quien tendrá
la responsabilidad principal de la programación de reuniones de la Junta, la
convocatoria de reuniones especiales cuando sea necesario, establecer o proponer
la agenda para cada reunión, y liderando el desarrollo de las reuniones de la
Junta. El director general de la Compañía, en la mayoría de los casos, también
será el Presidente de la Junta.
Presidente Director. El
Consejo de Administración también se elegirá a un Consejero Presidente, cuya
función principal será velar por que la Junta opera independiente de la
administración de la Compañía.
Parte de las funciones
del Consejero Presidente son: convocar y presidir las reuniones ordinarias y
extraordinarias de los consejeros independientes, que actúa como enlace
principal entre los consejeros independientes y del CEO, y proporcionar
información al director general de las reuniones de los consejeros
independientes.
III- Ambiente externo (tabla EFAS)
A.
Ambiente
social
Diversidad Mundial y Asuntos Comunitarios
Diversidad y Jefe de Asuntos de la Comunidad
Oficial de Augie Meléndez lidera el Mundial para la Diversidad y la
organización Asuntos de la Comunidad de Kodak. Diversidad Mundial surgió como
una función discreta en el 2001 con un papel clave en el fomento de una cultura
inclusiva en Kodak. Meléndez fue nombrado Director de Diversidad en enero de
2011.
Estrategia de GD & CA es comprometer a los
empleados, proveedores, accionistas y otros grupos a nivel mundial en el viaje
de Kodak de la inclusión, la diversidad, el compromiso y la rendición de
cuentas ("IDEA") de maneras que refuerzan una clave de valor de
Kodak: El respeto a la dignidad del individuo. Mediante la creación de un
entorno en el que tanto respeto y la confianza crecen, los empleados pueden
poner a trabajar su creatividad para desarrollar nuevos productos y servicios,
aumentar la productividad y la satisfacción del cliente.
La Diversidad Mundial de Kodak se compone de:
§
Lugar de Trabajo de Equidad y Cumplimiento
§
Kare (Kodak Resoluciones Alternativas para
Empleados)
§
Trabajo / Vida
§
Ocho redes de empleados
Asuntos de la Comunidad financia y apoya
programas y soluciones en los mercados clave a nivel mundial que se centran en
la educación, la calidad de vida comunitaria, y la diversidad y la inclusión.
El equipo de Asuntos de la Comunidad trabaja en conjunto con la diversidad
global para garantizar la coherencia de la estrategia y los mensajes.
Estos equipos juegan un papel importante en
ayudar a Kodak a alcanzar su objetivo de crear y mantener una visión compartida
de la diversidad y la inclusión de empleados de Kodak, clientes y proveedores.
GD & CA informa a la Jefe del Servicio Administrativo de Kodak.
Lugar de Trabajo de Equidad y
Cumplimiento
Cumplir o exceder los requisitos de cumplimiento
de las normas estadounidenses de acción afirmativa, y el Global de Empleo de
Igualdad de Oportunidades, mientras que la promoción de un ambiente inclusivo a
través de los esfuerzos de monitoreo proactivo.
§
Acción Afirmativa
§
Igualdad de Oportunidades Laborales (EOE)
§
Métrica de Diversidad
Prácticas de diversidad e inclusión
El equipo de Diversidad e Inclusión Prácticas
pone un énfasis especial en los programas de educación y comunicación que
garanticen el contacto oportuno y personalizado con los empleados de Kodak. A
través de estos programas, el equipo se esfuerza por informar a los empleados
sobre la Misión de Diversidad de Kodak y ganar su compromiso de ayudar a
alcanzar las metas de diversidad e inclusión.
KARE - Kodak Resoluciones Alternativas
para Empleados
Por cuestiones laborales y preocupaciones que no
pueden ser resueltos a nivel departamental, el equipo ofrece KARE con sede en
los empleados un sistema de servicios formales e informales con las opciones de
solución de escalamiento. Los servicios han sido diseñados a partir de
elementos del estado-del-arte de las estrategias probadas de resolución
alternativa de conflictos, entre ellos compañeros de panel y la revisión del
adjudicador. El equipo también ofrece consultas a Kodak de gestión en las
mejores prácticas en la gestión de los empleados y resolución de problemas.
El Compromiso de los empleados a menudo ayuda a
guiar las actividades en las que participa. Kodak El apoyo incluye:
Proporcionar el apoyo corporativo a la United Way
of Greater Rochester, además de las contribuciones en curso de miles de
empleados de Kodak, las contribuciones filantrópicas a la zona de museos,
centros culturales, y las principales organizaciones de artes escénicas;
Mobiliario de valor las contribuciones en especie de productos, servicios, y
equipos procedentes de excedentes a las instituciones educativas, de colegios
de la zona a la educación primaria y las escuelas de educación secundaria, y la
participación voluntaria en los eventos de la comunidad en la que los empleados
de Kodak puede mostrar nuestras tecnologías de imágenes digitales.
B.
Ambiente
industrial
Trabajamos con muchos
proveedores y vendedores como clientes, proveedores y, a veces, ya que ambos.
También desarrollamos relaciones estratégicas con organismos gubernamentales de
Estados Unidos, las pequeñas empresas colaboraciones puesta en marcha y la Universidad.[4]
IV- Ambiente interno (tabla IFAS)
A.
Estructura
corporativa
Antonio M. Perez, Chairman and Chief
Executive Officer
Augie Melendez, Chief Diversity Officer
& Director, Community Affairs
Presidente de la Junta. El Consejo de
Administración elegirá a un Presidente del Consejo quien tendrá la
responsabilidad principal de la programación de reuniones de la Junta, la
convocatoria de reuniones especiales cuando sea necesario, establecer o
proponer la agenda para cada reunión, y liderando el desarrollo de las
reuniones de la Junta. El director general de la Compañía, en la mayoría de los
casos, también será el Presidente de la Junta.
Presidente Director. El Consejo de Administración
también se elegirá a un Consejero Presidente, cuya función principal será velar
por que la Junta opera independiente de la administración de la Compañía. Como
parte de las funciones del Consejero Presidente son: convocar y presidir las
reuniones ordinarias y extraordinarias de los consejeros independientes, que
actúa como enlace principal entre los consejeros independientes y del CEO, y
proporcionar información al director general de las reuniones de los consejeros
independientes.
B.
Cultura
corporativa
Los valores de Kodak
En Kodak, nos
comportamos de acuerdo a seis valores corporativos. Estamos orgullosos de decir
que nuestra conducta personal resultante permite un ambiente que esté libre de
presiones indebidas y desvíos. Estos valores definen quiénes somos y cómo
actuamos uno hacia el otro, nuestros clientes, nuestros accionistas, y todos
nuestros públicos.
Respeto
por la Dignidad de las Personas
No podemos actuar con
eficacia a menos que cada uno de nosotros es capaz de tratar todos los demás
con respeto. Este valor esencial está en el corazón de nuestra cultura y nos
ayudará a centrarnos en muchos asuntos importantes, como la diversidad de
nuestra fuerza laboral.
Integridad
absoluta
En los negocios cada
vez más complejo mundo de hoy y social, la integridad y la honestidad deben ser
los distintivos de cualquier organización o persona tratando de lograr y
mantener consistentemente el respeto de nuestros públicos.
Confía
Todos debemos ser
capaces de trabajar en un entorno en el que confían unos en otros. Tenemos que
depender y confiar en nuestros colegas para hacer sus tareas asignadas, sin la
necesidad de comprobar una y otra vez su trabajo. Del mismo modo, cada uno de nosotros
tiene que manejar con nuestras responsabilidades para que nuestros colegas se
puede confiar en que estamos haciendo nuestra parte.
Credibilidad
Cada uno de nosotros
debe ganarse la credibilidad con otros, dentro y fuera de la empresa.
Ciertamente, la empresa en su conjunto debe esforzarse por lograr la más alta
credibilidad con todos sus públicos externos. Debemos comprometernos a hacer lo
que decimos que vamos a hacer, y no más tarde nos comprometemos a hacerlo.
Mejora
Continua y de renovación personal
Los resultados
cuentan, y la mejora continua hacia niveles de clase mundial es esencial para
lograr la credibilidad con nuestros públicos. Todos debemos continuamente a
nosotros mismos mejorar y renovar nuestras habilidades. La formación y la
educación debe ser aceptado como una responsabilidad común entre us.as
employees.and la empresa en su conjunto.
Reconocimiento
y celebración
Vamos a buscar y
recibir la oportunidad de celebrar abiertamente los logros de los demás y
felicitar a los individuos, equipos, empleados, proveedores y clientes para la
entrega de resultados que contribuyen al éxito de Kodak. El reconocimiento y la
celebración será una parte integral de nuestra actividad laboral cotidiana.[5]
C.
Recursos
corporativos
Escáneres de Kodak en el trabajo en
muchas agencias gubernamentales locales, estatales y federales. Aumentos en la
productividad y la eficiencia con la correspondiente reducción en los volúmenes
de papel, el almacenamiento y los costos de mano de obra.
7- Análisis de factores estratégicos
a) Análisis
situacional (matriz SFAS)
|
Factores
Estratégicos
|
Peso
|
Rating
|
Puntuación ponderada
|
Duración
|
|
|
OPORTUNIDADES
|
Innovación de productos
|
0,15
|
4
|
0,6
|
Intermedio
|
|
Diversificación de áreas de mercado
fotográfico
|
0,16
|
3
|
0,48
|
Intermedio
|
|
|
AMENAZAS
|
Pérdida de ventas debido a productos
sustitutos
|
0,15
|
4
|
0,6
|
Corta
|
|
Cambio en las necesidades y gustos del
consumidor
|
0,13
|
4
|
0,52
|
Intermedio
|
|
|
FORTALEZAS
|
Prestigio
|
0,11
|
4
|
0,44
|
Largo
|
|
Productos
de alta calidad
|
0,09
|
2
|
0,18
|
Intermedio
|
|
|
DEBILIDADES
|
Mala diversificación
de su industria
|
0,1
|
3
|
0,3
|
Corto
|
|
Condición
financiera limitada
|
0,11
|
4
|
0,44
|
Intermedio
|
|
|
1
|
3,56
|
b) Revisión
de la misión y objetivos actuales
La
Misión de la Comunidad Mundial para la Diversidad y la Oficina de Asuntos en la
integración de la diversidad e inclusión en todos los aspectos del negocio con
el fin de:
·
Captar totalmente las energías de los empleados
de Kodak y una base de proveedores diversos
·
Hacer frente a los retos competitivos en el
mercado
·
Maximizar el valor para el accionista
Es un reto
importante el cuál asume la empresa Kodak, y lo define muy bien en su misión
especificada en el párrafo anterior, cuyo objetivo allí incluido les provee una
claridad en el camino que deben seguir, con tal de alcanzar lo deseado.
8- Alternativas estratégicas recomendadas
a) Alternativas
estratégicas
§
Aumentar la captación del negocio digital: Por
medio del desarrollo de productos y servicios que faciliten el uso al
consumidor
§
Expandir los servicios de imágenes digitales:
Aprovechar las innovaciones en materia tecnológica con el objeto de ganar más
mercado.
b) Estrategia
recomendada
Continuar en el mercado, buscando nuevas alternativas, y medios
publicitarios que les ayuden a salir adelante, abarcando los clientes
potenciales sin dejar de lado lo que han construido hasta el momento. Debe
invertir en desarrollo de tecnología para crear y desarrollar nuevos productos
que lo diferencien de los competidores, debe buscar nuevos nichos de mercado,
producir en lo posible con costos bajos.
c) Cómo
implementar la estrategia recomendada
Un buen plan estratégico es indispensable,
junto con estudios del mercado actual y de los consumidores y sus interesas podría
ayudar en gran manera.
[1] Extraído de: http://www.kodak.es/ek/ES/es/About_Kodak/Our_Company/Historia_de_Kodak.htm (11/08/2012)
[2] Extraído
de: http://www.kodak.com/ek/US/en/Global_Sustainability/Governance/Board_of_Directors_Guidelines.htm (11/08/2012)
[3] Extraído de: http://www.kodak.com/ek/US/en/Global_Sustainability/Governance/Board_of_Directors_Guidelines.htm (11/08/2012)
[4] Exxtraído de: http://www.kodak.com/ek/US/en/Our_Company/Doing_Business_with_Kodak/Doing_Business_with_Kodak.htm (12/08/2012)
[5] Extraído de: http://www.kodak.com/ek/US/en/Global_Sustainability/Governance/The_Kodak_Values.htm
(13/08/2012)
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