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2012
|
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Tecnológico de Costa Rica
Administración de Función
de la Información
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|
[
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|
Laura Romero Romero - 200707506
|
Contenido
Caso 8 – Google
Historia de Google[1]
Nuestra empresa ha logrado muchísimo en pocos años. Desde que Google fue fundada en 1998, hemos crecido para brindar servicios a miles de usuarios y clientes en todo el mundo.
Los fundadores Larry
Page y Sergey Brin se conocieron en la Universidad Stanford en 1995. Para el
año 1996, habían desarrollado un motor de búsquedas (originalmente llamado
BackRub) que utilizaba vínculos para determinar la importancia de una página
web individual.
Larry y Sergey
bautizaron con el nombre de “Google” al motor de búsqueda que crearon; un juego
de palabras con “googol” el término matemático para el número 1 seguido de 100
ceros. Google Inc. nació en el año 1998, cuando el cofundador de Sun, Andy
Bechtolsheim, escribió un cheque de USD 100.000 para esa entidad que aún no
existía.
Hechos
de Google
·
Fundado
1998
1998
·
Fundadores
Larry Page y Sergey Brin
Larry Page y Sergey Brin
·
Conformación
de la sociedad
4 de septiembre de 1998
4 de septiembre de 1998
·
Initial
public offering (NASDAQ)
19 de agosto de 2004
19 de agosto de 2004
·
Oficina central
1600 Amphitheatre Parkway
Mountain View
CA 94043
1600 Amphitheatre Parkway
Mountain View
CA 94043
Análisis ambiente externo EFAS
a) Matriz
de la industria
|
Factores
claves de éxito
|
Peso
|
Rating
compañía A (Google)
|
Puntuación
de Peso compañía A
|
Rating
compañía B (Yahoo)
|
Puntuación
de Peso compañía B
|
|
Amplia
gama de mercado virtual
|
0,22
|
5
|
1,1
|
2
|
0,44
|
|
Uso
común
|
0,01
|
1
|
0,01
|
2
|
0,02
|
|
Popularización
a nivel mundial
|
0,02
|
2
|
0,04
|
2
|
0,04
|
|
Aceptación
por los clientes
|
0,1
|
2
|
0,2
|
2
|
0,2
|
|
Solidez
económica
|
0,1
|
2,0
|
0,2
|
2
|
0,2
|
|
Millones
de usuarios
|
0,12
|
2
|
0,24
|
2
|
0,24
|
|
Personal
Capacitado con buenas propuestas
|
0,12
|
3
|
0,36
|
1
|
0,12
|
|
Tecnología
sólida
|
0,17
|
4
|
0,68
|
2
|
0,34
|
|
Estabilidad
|
0,1
|
3
|
0,42
|
1
|
0,14
|
|
1
|
3,25
|
1,74
|
b) factores
externos más importantes
OPORTUNIDADES
v Captar nuevos
mercados a nivel internacional
v Evolución de
la venta de publicidad virtual
v Innovación de
nuevos productos de internet
v Incremento
anual de usuarios que compran por internet
v Ampliar
mercados
AMENAZAS
v Rápida
evolución de las redes sociales
v Competencias
v Innovación
tecnológica superior
c) tabla
EFAS
|
Factores Externos
|
Peso
|
Rating
|
Puntuación ponderada
|
|
OPORTUNIDADES
|
|
|
|
|
Captar
nuevos mercados a nivel internacional
|
0,15
|
4
|
0,6
|
|
Evolución
de la venta de publicidad virtual
|
0,1
|
2
|
0,2
|
|
Innovación
de nuevos productos de internet
|
0,16
|
3
|
0,48
|
|
Incremento
anual de usuarios que compran por internet
|
0,12
|
3
|
0,36
|
|
Ampliar
mercado
|
0,09
|
2
|
0,18
|
|
AMENAZAS
|
|
|
0
|
|
Rápida
evolución de las redes sociales
|
0,1
|
4
|
0,4
|
|
Competencias
|
0,15
|
4
|
0,6
|
|
Innovación
tecnológica superior
|
0,13
|
4
|
0,52
|
|
1
|
3,34
|
Análisis ambiente interno IFAS
a)
Factores Internos más importantes
FORTALEZAS
ü Alta tecnología en equipos de computación
ü
Profesionalismo
en personal
ü
Política de
responsabilidad social
ü
Cultura
organizacional transmitida a los empleados
ü
Comunicaciones
organizacionales
DEBILIDADES
§ Pocas políticas de privacidad para los usuarios
§
Escaza
publicación de publicidad en sus servicios
§
Buscador de
google como principal servicio
§
Dificultades
en el desarrollo de los servicios Google
§ Caídas de los sistemas que proporcionan servicios
b) Tabla
IFAS
|
Factores Internos
|
Peso
|
Rating
|
Puntuación ponderada
|
|
FORTALEZAS
|
|
|
|
|
Alta tecnología en equipos de computación
|
0,1
|
4
|
0,4
|
|
Profesionalismo en personal
|
0,2
|
4
|
0,8
|
|
Política de Responsabilidad Social
|
0,1
|
4
|
0,4
|
|
Cultura organizacional transmitida a los empleados
|
0,05
|
3
|
0,15
|
|
Comunicaciones organizacionales
|
0,1
|
4
|
0,4
|
|
DEBILIDADES
|
|
|
0
|
|
Pocas políticas de privacidad para los usuarios
|
0,1
|
3
|
0,3
|
|
Escaza publicación de publicidad en sus servicios
|
0,08
|
3
|
0,24
|
|
Buscador de google como principal servicio
|
0,1
|
4
|
0,4
|
|
Dificultades en el desarrollo de los servicios Google
|
0,1
|
3
|
0,3
|
|
Caídas de los sistemas que proporcionan servicios
|
0,07
|
4
|
0,28
|
|
1
|
3,67
|
Auditoría estratégica
I- Situación actual
A.
Rendimiento
actual
Actualmente trabajan en el PC de 100 dólares, un nuevo sistema
operativo, Google docs y Spreadsheets, promoción de aplicaciones de software,
Instalación de redes inalámbricas gratuitas, Sistema de protocolo abierto de
comunicación por voz, entre otras.
Google tiene el 67,1% del mercado de las búsquedas a nivel global.
La audiencia de Google crece 2,5 veces más rápido que la de sus competidores.
B.
Postura
estratégica
1-
Misión-Visión
La misión de Google es organizar la información del mundo y
lograr que sea útil y accesible para todo el mundo.
Google’s mission
was to organize the world’s information and make it universally accessible and useful.
Management believed that the most effective, and ultimately the most
profitable, way to accomplish their mission was to put the needs of the users
first. They found that offering a highquality user experience led to increased
traffic and strong word-of-mouth promotion. Dedication to putting users first
was reflected in three key commitments:
_ Google will do
its best to provide the most relevant and useful search results possible,
independent of financial incentives. Its search results would be objective, and
the company did not accept payment for search result ranking or inclusion.
_ Google will do its best to provide the most
relevant and useful advertising. Advertisements
should not be an annoying interruption. If any element on a search result page
is influenced by payment to the management, it will make it clear to our users.
_ Google will
never stop working to improve the user experience, its search technology, and other
important areas of information organization.
Management believed that their user focus was the
foundation of their success to date. They
also believed that this focus was critical for the creation of long-term value.
Management stated they did not intend to compromise their user focus for
short-term economic gain.
2-
Objetivos y desempeño
El objetivo de
Google es organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil. El sitio no
tiene contenido propio ni tampoco edita información, su objetivo es manejar
espacios de búsqueda entre los usuarios y los intereses que ellos tengan por
cualquier cosa.
Google es capaz de clasificar y determinar importancias en los objetivos
de búsquedas individuales, gracias a los 500 mil servidores que
posee.
En resúmen, la experiencia de los usuarios es el
principal objetivo de Google, debido a lo anterior, las clasificaciones se organizan en base a
las búsquedas que estos mismos realizan.[2]
3-
Estrategias
Reservas monetarioas de Google
Gran parte del dinero
que ingreso a Google fue producto de su oferta publica inicial (OPI) en 2004 y
de la siguiente en 2005.
Continuar con la expansión internacional
Para 2005, 112
dominios internacionales de Google, con 380 millones de usuarios. Para finales
de 2005, tenía centro e operaciones en USA, Brasil, México y China.
Incrementar las aplicaciones para sus usuarios, las detalladas se
encuentran funcionando.
-
Gogole Desktop Search
-
Gmail
-
Google Earth
-
Google Talk
-
Google Chrome
-
Adquisición de Youtube
El programa Adsense
No genera utilidades
directamente, pero si la masificación en las búsquedas en Google y por ende se
autogenera publicidad en grandes escalas.
Una única política y experiencia Google para los usuarios
El 1 de marzo de 2012
modificamos la Política de privacidad y las Condiciones de servicio. Hemos
retirado más de 60 políticas de privacidad de los productos de Google para
sustituirlas por una sola política, mucho más concisa y fácil de leer. La nueva
política y las nuevas condiciones reflejan nuestro deseo de ofrecer una
experiencia más sencilla al usar nuestros productos.
Multiproducto
La nueva política refleja
nuestro deseo de crear una experiencia más sencilla cuando utilices nuestros
productos. Tanto si estás leyendo tu correo como si estás viendo un vídeo que
te acaban de recomendar, queremos asegurarnos de que puedas pasar fácilmente de
Gmail a Calendar, la Búsqueda o YouTube, por ejemplo.
A tu medida
Si inicias sesión en tu cuenta
de Google, podremos ofrecerte sugerencias de búsqueda o personalizar los
resultados que obtengas en función de los intereses que hayas indicado en
Google+, Gmail y YouTube. Podremos saber qué quieres encontrar cuando buscas
«rosa» o «jaguar» y ofrecerte resultados adecuados más rápidamente.
Para compartir y colaborar
Normalmente, se hacen
publicaciones o se crean documentos online para que otros usuarios los vean y
puedan añadir información. Google recuerda la información de contacto de los
usuarios con los que quieres compartir tu contenido para facilitarte el trabajo
y minimizar tanto los clics necesarios para compartir el contenido en cualquier
producto de Google como los posibles errores.
Tu privacidad tendrá la misma
protección
Nuestro objetivo es ofrecerte
la máxima transparencia y una oferta tan amplia como sea posible a través de
productos como el Panel de control
de Google y el Administrador de
preferencias de anuncios, además de otras herramientas.
No hemos hecho ningún cambio en los principios de
privacidad. Nunca venderemos tu información personal ni la
compartiremos sin tu autorización, salvo en circunstancias excepcionales (por
ejemplo, si recibimos un requerimiento
legal válido).
II- Administradores estratégicos
A.
Junta
directiva
B.
Administración
alto nivel
Gerentes ejecutivos[4]
Larry Page Director Ejecutivo
Como Director Ejecutivo de Google, Larry es el responsable de
las operaciones diarias de Google, así como de liderar el desarrollo y
estrategia tecnológica de los productos de la empresa. Co-fundó Google junto a
Sergey Brin en 1998 mientras trabajaba en su doctorado en la Universidad de
Stanford y fue el primer director ejecutivo hasta 2001; aumentando su personal
a 200 empleados y también su rentabilidad. Desde 2001 hasta 2011, Larry fue
director de productos.
Tiene un título de grado en Ingeniería de la Universidad de
Michigan, Ann Arbor y una Maestría en Ciencias de la Computación de la
Universidad de Stanford. Es miembro del National Advisory Committee (NAC) de la
Escuela de Ingeniería de la Universidad de Michigan y junto con el co-fundador
Sergey Brin, recibió el Premio Marconi en el año 2004. Es miembro del consejo
de X PRIZE y fue electo para la Academia Nacional de Ingeniería en el año 2004.
Eric E. Schmidt Gerente Ejecutivo
Desde que se unió a Google en 2001, Eric Schmidt ha contribuido
en el crecimiento de la empresa, desde sus comienzos en Silicon Valley hasta
convertirse en una empresa líder mundial en tecnología. Como gerente ejecutivo,
se encarga de los asuntos externos de Google, como el establecimientos de acuerdos
y la ampliación de las relaciones comerciales, del apoyo gubernamental y del
liderazgo intelectual en tecnología, además de actuar como consejero del
director ejecutivo y de la cúpula directiva en asuntos comerciales y políticos.
Desde 2001 hasta 2011, Eric fue el director ejecutivo de Google
y supervisó las estrategias técnicas y comerciales de la empresa junto a los
fundadores Sergey Brin y Larry Page. Bajo su liderazgo, Google ha ampliado
espectacularmente su infraestructura y ha diversificado su oferta de productos
sin descuidar por ello su firme filosofía de innovación.
Antes de unirse a Google, Eric fue Gerente y Director Ejecutivo
de Novell y Director Tecnológico de Sun Microsystems, Inc. Anteriormente, formó
parte del equipo de investigación del Centro de Investigación Xerox Palo Alto
Research Center (PARC), Bell Laboratories y Zilog. Tiene un título de grado en
Ingeniería Eléctrica de la Universidad de Princeton así como una Maestría y un
Doctorado en Ciencias de la Computación de la Universidad de California,
Berkeley.
Eric es miembro del Consejo Presidencial de Asesores en Ciencia
y Tecnología y del Consejo de Asesores del Primer Ministro del Reino Unido. Fue
electo en la Academia Nacional de Ingeniería en el año 2006 y profesor miembro
de la Academia Estadounidense de las Artes y las Ciencias en el año 2007.
También preside la junta de la fundación New America Foundation y, desde 2008,
ha sido directivo del Instituto de Estudios Avanzados en Princeton, Nueva
Jersey.
Sergey Brin Co-fundador
Sergey Brin co-fundó Google Inc. en el año 1998. En la
actualidad, dirige proyectos especiales. Desde 2001 hasta 2011, Sergey fue
Director de Tecnología, donde compartió la responsabilidad de las operaciones
diarias de la empresa con Larry Page y Eric Schmidt.
Sergey recibió su título con honores de Licenciado en Matemática
y en Ciencias de la Computación en la Universidad de Maryland en College Park.
Actualmente se encuentra de licencia en su programa de Doctorado en Ciencias de
la Computación en la Universidad de Stanford, donde obtuvo su maestría. Sergey
es miembro de la Academia Nacional de Ingeniería y ha recibido una beca de
posgrado de la Fundación Nacional de Ciencias.
Ha publicado más de una docena de
trabajos académicos, entre otros, Extracting Patterns and Relations from the World Wide
Web;Dynamic Data Mining: A New
Architecture for Data with High Dimensionality, que publicó con Larry Page; Scalable Techniques for Mining Casual Structures; Dynamic Itemset Counting and Implication Rules for
Market Basket Data; y Beyond Market Baskets: Generalizing Association Rules
to Correlations.
Nikesh Arora Vicepresidente sénior y Director empresarial
Nikesh supervisa todas las operaciones de clientes e ingresos,
así como las de marketing y de sociedades. Desde que se sumó a Google en 2004,
tuvo varios puestos en la empresa. Recientemente estuvo a cargo de las
operaciones de venta de Google a nivel mundial. También desarrolló y gestionó
las operaciones de la empresa en el mercado de Europa, Medio Oriente y África y
fue el responsable de la creación y expansión de sociedades estratégicas en
dichas regiones, para el beneficio del creciente número de usuarios y
anunciantes de Google.
Antes de unirse a Google, fue director de marketing y miembro de
la junta administrativa de T-Mobile. Entonces, encabezaba todas las actividades
de desarrollo de productos, terminales, marca y marketing de T-Mobile Europa.
En 1999, comenzó a trabajar con Deutsche Telekom y fundó T-Motion PLC, un
subsidiario de multimedia móvil de T-Mobile International. Antes de unirse a
Deutsche Telekom, Nikesh trabajó en puestos administrativos en Putnam
Investments y Fidelity Investments en Boston.
Nikesh obtuvo una maestría en Boston College y un MBA en la
Universidad Northeastern, ambos otorgados con distinciones. También obtuvo una
certificación de la CFA Institution. En 1989, Nikesh egresó del Instituto de
Tecnología de Varanasi, India con un título de grado en ingeniería eléctrica.
David C. Drummond Vicepresidente sénior, Desarrollo corporativo
y director de asuntos legales
David Drummond se unió a Google en el año 2002, inicialmente
como vicepresidente de desarrollo corporativo. En la actualidad ocupa los
cargos de vicepresidente senior y de director general de asuntos jurídicos y se
encarga de dirigir a los equipos internacionales de Google responsables de los
asuntos jurídicos, de las relaciones gubernamentales, del desarrollo
corporativo (proyectos de inversión y Marketing y Análisis) y del desarrollo de
nuevas actividades de negocio (alianzas estratégicas y oportunidades de cesión
de licencias).
Google conoció a David por primera vez en el año 1998, como
socio del grupo de transacciones corporativas de Wilson Sonsini Goodrich and
Rosati, uno de los estudios de abogados líderes en la nación que representan
empresas de tecnología. Fue el primer consejero externo de Google y trabajó con
Larry Page y Sergey Brin para constituir el carácter de sociedad de la empresa
y asegurar sus primeros rounds de financiación. Durante su sociedad en Wilson
Sonsini, David trabajó con una amplia variedad de empresas de tecnología para
ayudarlas a administrar transacciones complejas como fusiones, adquisiciones y
primeras ofertas públicas.
David obtuvo su título de grado en Historia en la Universidad de
Santa Clara y su Juris Doctor de la Escuela de Leyes de Stanford.
Patrick Pichette Vicepresidente sénior y Director financiero
Patrick Pichette es el director financiero de Google. Tiene casi
20 años de experiencia en operaciones y administración financiera de empresas
en el sector de las telecomunicaciones, que incluyen siete años en Bell Canadá,
a la que se unió en el año 2001 como vicepresidente ejecutivo de gestión de
planificación y desempeño. Durante su paso por Bell Canadá, tuvo varios puestos
ejecutivos, incluyendo el de director de finanzas desde 2002 hasta finales de
2003 y fue fundamental para la administración de la más extensa red de
comunicaciones de Canadá y su actual migración a una nueva infraestructura
nacional basada en IP. Antes de unirse a Bell Canadá, Patrick fue socio de
McKinsey & Company, donde era un miembro líder de la práctica de McKinsey
North American Telecom. También fue vicepresidente y director financiero de
Call-Net Enterprises Inc., a una empresa canadiense de telecomunicaciones.
Patrick ha sido miembro de la junta directiva de Amyris, Inc.,
una empresa de biología sintética, desde marzo de 2010, y forma parte de su
Comité de auditoría y del Comité de desarrollo de liderazgo y compensaciones.
También prestó servicios en el consejo de Trudeau Foundation. Patrick obtuvo un
título de grado en administración de empresas de la Université du Québec à
Montréal y tiene una Maestría en filosofía, política y economía de la
Universidad de Oxford, donde asistió como becario Rhodes.
III- Ambiente externo (tabla EFAS)
A.
Ambiente
social
El cofundador y Director Ejecutivo, Larry Page,
describió una vez el "motor de búsqueda perfecto" como algo que
"comprende exactamente lo que quieres decir y te da exactamente lo que
deseas". Debido a que hablamos ese idioma, Google se ha desarrollado para
ofrecer productos que exceden la búsqueda, sin embargo, el espíritu de lo que
dijo permanece. Con todas nuestras tecnologías, desde la búsqueda de Chrome
hasta Gmail, nuestro objetivo es facilitarte lo más posible la búsqueda de la
información que necesitas y la concreción de las cosas que necesitas que se
hagan.
Esto significa agilizar y volver a la búsqueda lo
más inteligente posible, de manera que pueda comprender que cuando escribes
[jaguar], estás buscando el auto y no fotografías del animal. Significa
mostrarte cuándo a tus amigos les gusta un anuncio o un resultado de búsqueda,
de manera que sepas lo que podría ser valioso. Significa hacer que tus
productos funcionen de manera intuitiva, para que puedas compartir documentos
con los contactos de Gmail sin tener que copiar y pegar, y para que puedas
abrir en tu dispositivo Android las mismas pestañas que hayas abierto en el
navegador Chrome de tu escritorio. Después de todo, significa hacer que tus
productos funcionen mejor de manera que las personas puedan dedicar tiempo a
las cosas en las que son buenos, como disfrutar tiempo con la familia, acampar
en áreas salvajes, pintar un cuadro u organizar una fiesta. Aún no hemos
llegado, pero estamos trabajando para lograrlo.
B.
Ambiente
industrial
El éxito de Google se
debe a que la gerencia a través de sus fundadores logro y sigue logrando la
creación de inteligencia a través de la información existente en el mercado.
El trabajo en equipo y
las competencias de liderazgo, organización y determinación hicieron que se
creara una compañía líder cuya filosofía es no conformarse nunca.
La excelente
conformación del equipo gerencial permite que la empresa evolucione más rápido
que el mismo mercado en el cual se mueve.
IV- Ambiente interno (tabla IFAS)
A.
Estructura
corporativa
Cuenta con 6 gerentes ejecutivos.
Liderazgo senior con 15 personas siendo parte del equipo.
Y tienen a Larry Page como CEO. Y parte de su junta directiva a 7
personas más.
B.
Cultura
corporativa
La gente que la conforma es lo que
verdaderamente hace que Google sea el tipo de empresa que es. Contratamos
personas inteligentes y decididas, y valoramos el talento más que la
experiencia. Aunque los empleados de Google comparten objetivos y visiones
comunes en la empresa, nos relacionamos
con todo tipo de gente y hablamos cientos de idiomas, lo cual refleja el
público internacional al cual brindamos servicios. Cuando no
están trabajando, los empleados de Google se ocupan de sus intereses, que van
desde ciclismo a apicultura y de frisbee a foxtrot.
Buscamos mantener la
cultura abierta que generalmente se asocia a los comienzos, en los cuales todos
están dispuestos a contribuir y se sienten cómodos al compartir ideas y
opiniones. En nuestras reuniones grupales semanales ("TGIF"), sin mencionar
los correos electrónicos o en el café, los empleados de Google realizan
preguntas directamente a Larry, Sergey y otros ejecutivos acerca de cualquier
problema de la empresa. Nuestras oficinas y café están diseñados para fomentar
las interacciones entre los empleados de Google dentro de cada equipo y entre
todos ellos. De ese modo se da lugar para conversar sobre el trabajo y también
para jugar.
C.
Recursos
corporativos
1) Pensar al revés. La empresa está
convencida de que los modelos de negocio aparecerán sobre la marcha y prioriza
la tecnología por encima del negocio
2) Actuar permanentemente en beta. De
esta forma, los clientes se convierten en aliados en el aprendizaje del
producto.
3) Innovación continua y ejecución veloz,
en lugar de la perfección absoluta.
4) Renuncia al marketing formal.
5) Creación de reglas propias, como
demostró con su salida a bolsa en una subasta en Internet.
Con esta filosofía, Google ha implantado
una serie de iniciativas para fomentar la creatividad sus ingenieros,
presionados por el día a día. Para ello ha institucionalizado la regla del 20%,
que permite a los ingenieros dedicar el 20% de su tiempo a trabajar en
proyectos que les apetezca e ilusione. Productos como Google News, Gmail o la
red social Orkut son fruto de esta iniciativa. Por otro lado, Google ha
establecido un simple pero eficaz esquema para el desarrollo de nuevos
proyectos: mantener equipos pequeños, de tres a cinco personas. De esta forma,
existen multitud de proyectos simultáneos cuyos recursos deben priorizarse.
7- Análisis de factores estratégicos
a) Análisis
situacional (matriz SFAS)
|
Factores
Estratégicos
|
Peso
|
Rating
|
Puntuación
ponderada
|
Duración
|
|
|
OPORTUNIDADES
|
Innovación de productos
|
0,15
|
4
|
0,6
|
Intermedio
|
|
Diversificación de áreas de mercado
fotográfico
|
0,16
|
3
|
0,48
|
Intermedio
|
|
|
AMENAZAS
|
Pérdida de ventas debido a productos
sustitutos
|
0,15
|
4
|
0,6
|
Corta
|
|
Cambio en las necesidades y gustos del
consumidor
|
0,13
|
4
|
0,52
|
Intermedio
|
|
|
FORTALEZAS
|
Prestigio
|
0,11
|
4
|
0,44
|
Largo
|
|
Productos
de alta calidad
|
0,09
|
2
|
0,18
|
Intermedio
|
|
|
DEBILIDADES
|
Mala
diversificación de su industria
|
0,1
|
3
|
0,3
|
Corto
|
|
Condición
financiera limitada
|
0,11
|
4
|
0,44
|
Intermedio
|
|
|
1
|
3,56
|
b) Revisión
de la misión y objetivos actuales
Es una interesante misión, que muestra claramente la meta que se
proponen, su norte.
8- Alternativas estratégicas recomendadas
a) Alternativas
estratégicas
§
Innovar en diversos campos de la tecnología
virtual.
§
Ampliar proyectos de responsabilidad social
b) Estrategia
recomendada
Continuar en el mercado, buscando nuevas alternativas, y medios
publicitarios que les ayuden a salir adelante, abarcando los clientes
potenciales sin dejar de lado lo que han construido hasta el momento. Mantener
los logros que han alcanzado hasta el momento, trabajando en innovación y
haciendo sentir el valor al cliente y hacerlo parte de la misma empresa y movimiento
que han logrado hasta ahora.
c) Cómo
implementar la estrategia recomendada
Continuar como hasta ahora sin descuidar ninguno de los aspectos ya
tratados en todo el transcurso de su avance y desarrollo desde su inicio.
9- Indicadores
|
Perspectiva
|
Indicadores
|
Alarmas
|
||
|
|
|
|
||
|
Financiera
|
Rentabilidad (R) sobre capital (C) empleado
|
[108, 150]
|
[70,108]
|
[0, 70]
|
|
Crecimiento de ingresos
|
[1, 100]
|
[0,0]
|
[-1,-100]
|
|
|
Crecimiento de ganancias
|
[1, 100]
|
[0,0]
|
[-1,-100]
|
|
|
Crecimiento de ingreso por servicio
|
[1, 100]
|
[0,0]
|
[-1,-100]
|
|
|
Rentabilidad de los fondos de los accionistas
|
[100, 150]
|
[70,100]
|
[0, 70]
|
|
|
De clientes
|
Índice de satisfacción
|
[80, 10]
|
[60,80]
|
[0,60]
|
|
Cantidad de quejas
|
[0,10]
|
[10,35]
|
[0,35]
|
|
|
Procesos internos
|
Porcentaje de servicio truncado
|
[0,10]
|
[10,35]
|
[0,35]
|
|
Mejoras en la eficiencia
|
[0,10]
|
[10,35]
|
[0,35]
|
|
|
Reducción de costos unitarios
|
[10, 100]
|
[10,0]
|
[-1, -100]
|
|
|
Aprendizaje
|
Núm. de habilidades estratégicas aprendidas
|
[50, 100]
|
[5,50]
|
[0,5]
|
|
I+D como porcentaje de servicios
|
[50, 100]
|
[5,50]
|
[0,5]
|
|
|
Inversión en capacitación
|
[75, 100]
|
[25,75]
|
[0, 25]
|
|
[2]
Extraído de: http://burnblog2007.wordpress.com/2007/08/10/el-objetivo-de-google/
(fecha de extracción: 24/09/2012)
[4]
Extraído de: http://www.google.com/about/company/facts/management/#section-executives
(Fecha de extracción: 24/09/2012)
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